2 фактора, без которых изменения провалятся

Одна компания поглощает другую. Персонал поглощаемой компании осознает неизбежность перемен, но перемены эти действует угнетающе. Многие компании теряют на данном этапе наиболее ценных сотрудников. А все из-за того, что был проигнорирован один из двух ключевых факторов успешных перемен. Эти факторы критически учитывать при управлении организационными изменениями.

Знать, что происходит в умах и сердцах сотрудников во время внедрения изменений – значит держать ситуацию под контролем. Другой вопрос, что сама лояльность работников – это следствие сочетания двух факторов, описанных в матрице ISA. Эту матрицу можно рассматривать как основополагающую в управлении организационными изменениями.

Матрица включает в себя три компонента, отражающих субъективное восприятие персоналом происходящих изменений. Первый – Inevitability, означающий неизбежность перемен; второй Specificity – степень конкретизации перемен; третий – Attractivity, то бишь субъективную привлекательность. Последний чаще всего – производная первых двух. Поэтому когда говорят о двух факторах в управлении организационными изменениями, имеют в виду неизбежность и конкретизацию.

Неизбежность показывает то, насколько в глазах сотрудников руководство настроено решительно. Видит ли сотрудник возможность уклониться от перемен, остаться в стороне или даже оказать сопротивление. Конкретность отражает то, насколько ясно сотрудник осознает персональные задачи для успешного осуществления изменений. Это четкое представление о том, когда, как и что именно предстоит сделать. Привлекательность отражает совокупность преимуществ, которые сотрудник получит персонально в случае успешной реализации изменений.

На основе этих параметров моделируется четыре наиболее характерные ситуации, которые складываются в самом начале любого проекта изменений, а также в процессе развития. Для этого берется два параметра – неизбежность и конкретизация. Третий же относится к ним как вектор к системе координат
Matrica_upravlenija_izmenenijami

Подавляющие перемены
Этому виду изменений свойственны высокая неизбежность и недостаток конкретизации. Т.е. сотрудник убежден, что перемен не миновать, но не имеет представления о том, что конкретно он должен сделать, чтобы правильно вписаться в эти изменения. Такая ситуация равносильно коллапсу в управлении организационными изменениями. Упрощенная иллюстрация такого положения дел – история, приведенная в самом начале.
Для сотрудников очевидно, что перемен не избежать. Проигнорировать проект у них нет никакой возможности. Но поскольку существует некая неопределенность, например, с составом топ-менеджмента, сотрудники испытывают серьезный недостаток в четкости видения своего будущего в проекте изменений. В результате мотивация резко падает, сотрудники, часто самые ценные, начинают массово покидать компанию. Очевидно, что избежать подобной ситуации можно при помощи своевременного и всестороннего информирования персонала в период управлении организационными изменениями.
Стоит также помнить, что лишенные конкретики перемены имеют меньшую привлекательность. И напротив, усиливая конкретизацию, можно усиливать привлекательность.

Холостые перемены
Здесь, напротив, неизбежность на низком уровне, зато конкретизация достаточно высока. Иными словами, работник обладает четким планом по осуществлению изменений, но при этом и не собирается этому плану следовать. Проектная команда может разработать предельно конкретный алгоритм реализации изменений, с учетом всех этапов. Однако если это не будет подкреплено содействием руководства, сама необходимость изменений останется под вопросом. Вплоть до того, что сотрудники усомнятся в том, что изменения вообще начнутся или же в том, что изменения их неизбежно коснутся.
При управлении организационными изменениями нужно учитывать, что в некоторых случаях неизбежность можно усилить за счет конкретизации. Например, выставляя конкретные сроки для реализации того или иного проекта.

Иллюзорные перемены
Это самый нежелательный вид ситуации, когда и неизбежность, и неотвратимость находятся на низком уровне. Сотрудник не верит в то, что изменения произойдут (или, по крайней мере, сомневается в этом), и при этом еще и не понимает чего, собственно, от него ожидают, как он должен это сделать и когда.
Верный признак такого положения дел – отсутствие сопротивления. Напомним, что отсутствие сопротивления изменениям – дурной знак. Он говорит о том, что никаких изменений нет и не предвидится. Любые изменения априори вызывают сопротивление со стороны инертных сил.

Действительные перемены
Четвертый вид ситуации наиболее благоприятен. Здесь и конкретизация, и неизбежность на высоком уровне. Работник не сомневается в грядущих переменах и имеет конкретный план по реализации перемен. Сопротивление может возникнуть и здесь. Но оно бодет не столь масштабным и длятельным, как в первых двух ситуациях.

Привлекательность
Впрочем, случается, что конкретизации и неизбежности бывает недостаточно. В случае если сопротивление переменам остается значительным, не смотря на остро осознаваемую неизбежность и предельную четкость планов, значит, руководство недостаточно внимания уделяло отношению сотрудников к переменам. Однако уделять чрезмерное внимание повышению привлекательности – тоже неверно. Залог успеха перемен – в равновесном соблюдении всех трех показателей.