5 стадий принятия неизбежного, изменений и управленческих решений

5 стадий принятия неизбежного, изменений и управленческих решений

Прежде чем ты изменишься, что-то невероятно для тебя важное должно оказаться под угрозой.
Ричард Бах. Карманный справочник Мессии

Большинство из нас со страхом смотрит в лицо переменам. Новая реальность – будь то изменение стратегии компании, системы оплаты труда, планируемые сокращения, — вызывают у нас тревогу, так же как и неожиданно поставленный диагноз, выяснившийся при плановом профилактическом осмотре. «Градус» эмоций, конечно, отличается, а вот их спектр практически одинаков. От первоначального шока: «Нет, со мной этого не может случиться!» до принятия неизбежности: «Ну что же, нужно начинать жить по-другому».  Почему так?

Это вполне объяснимо человеческой природой. Изменения несут для нас угрозы различных потерь:

  • стабильности;
  • контроля над ситуацией;
  • статуса;
  • компетенции;
  • карьерных возможностей;
  • денег;
  • социальных связей;
  • рабочего места  и т.п.

А на потери, даже потенциальные, люди реагируют прежде всего эмоционально, включая защитные механизмы.

Такой базовый защитный механизм хорошо известен под названием 5 стадий реагирования на изменения по Э. Кюблер-Росс. Выдающийся психолог когда-то описала в своей культовой книге «О смерти и умирании» («On Death and Dying», 1969) эмоциональные реакции тяжело больных и умирающих людей, и выделила 5 ключевых стадий эмоционального реагирования:

  1. Отрицание
  2. Гнев
  3. Торг
  4. Депрессия
  5. Принятие

Почти такие же стадии проходят люди в своих эмоциональных реакциях, столкнувшись с необходимостью адаптации к новой реальности. В каком-то смысле, изменения – это смерть существующего положения дел. Как писал Анатоль Франс: «В каждой перемене, даже в самой желанной, есть своя грусть, ибо то, с чем мы расстаёмся, есть часть нас самих. Нужно умереть для одной жизни, чтобы войти в другую».

Давайте рассмотрим поведение людей и возможные действия руководства на каждой стадии.


1. Отрицание

На начальном этапе отрицания люди, как правило, боятся, что изменения будут негативными для них лично: «Это может быть нужно компании, но это не нужно мне! У меня есть стабильные и привычные обязанности».  Отрицание может проявляться в том, что:

  • люди не приходят на собрания, посвященные проекту изменений, под любыми удобными предлогами;
  • они не участвуют в обсуждениях;
  • они  равнодушны  или демонстративно заняты рутинно-бюрократическими обязанностями.

Что можно сделать на этом этапе:

  1. предоставить максимально возможное количество информации по различным каналам коммуникации о целях и причинах изменений;
  2. дать людям время для понимания изменений;
  3. стимулировать обсуждения и участие людей.

2. Гнев

Именно на этом этапе важно понимать, что гнев у людей вызывают не изменения сами по себе, а те потери, которые они несут за собой: «Это несправедливо! Нет! Я не могу это принять!»

В результате сотрудники на этом этапе могут:

  • бесконечно жаловаться вместо того, чтобы работать;
  • впадать в обвинения и критику;
  • раздражаться больше обычного, цепляться к мелочам.

На самом деле открыто выражаемый  гнев указывает на вовлеченность людей, и это хорошо! Это возможность для менеджеров дать сотрудникам «выпустить пар» сильных эмоций, и, в то же время, проанализировать высказываемый скептицизм и сомнения – они могут оказаться небеспочвенными.

Некоторые рекомендации на этом этапе:

  1. сначала выслушайте людей, не стараясь их разубедить, признайте их чувства;
  2. предложите способы восполнения потерь, которых боятся сотрудники, например, дополнительное обучение, переквалификация, гибкий график и т.д.;
  3. поощряйте людей направлять рабочую энергию на реализацию изменений вместо критики и пустословия;
  4. пресекайте откровенный саботаж, но не отвечайте агрессией на агрессию.

3. Торг

Это попытка отложить неизбежное. Мы пытаемся «заключить сделку» с руководством или с собой, чтобы отдалить перемены или найти выход из ситуации: «Если я пообещаю это делать, ты не допустишь этих изменений в моей жизни?» Например, сотрудник начинает работать сверхурочно, пытаясь избежать грядущего сокращения.

Торг – это признак того, что люди уже начинают смотреть в сторону будущего. Они еще не расстались со своими страхами, но уже ищут новые возможности и идут на переговоры.

Здесь очень важно:

  1. направлять энергию людей в позитивное русло, не отвергать их идеи;
  2. стимулировать мозговые штурмы, стратегические сессии;
  3. помогать сотрудникам оценить их карьеру и открывающиеся возможности по-новому.

4. Депрессия

Если предыдущая стадия имеет негативный исход, люди будут находиться в состоянии подавленности, депрессии, неуверенности в будущем и отсутствия энергии: «К чему попытки? Всё равно это ни к чему хорошему не приведет». В данном случае под депрессией мы понимаем защитную реакцию, а не психическое расстройство.

В компании признаками депрессии являются:

  • общее настроение апатии;
  • увеличение больничных и отсутствий на рабочем месте;
  • повышение текучести персонала.

Задачи на этом этапе:

  1. признать существующие сложности и проблемы;
  2. устранить оставшиеся страхи, сомнения и нерешительность;
  3. помочь людям выйти из депрессивного состояния, поддержать любые попытки активных действий и обеспечить положительную обратную связь;
  4. показать сотрудникам личный пример вовлеченности в проект изменений;

5. Принятие

Хотя это финальная стадия, руководителям необходимо понимать, что принятие не обязательно означает согласие. Люди понимают, что дальнейшее сопротивление бессмысленно, и начинают оценивать перспективы: «Ладно, пора работать. Давайте подумаем над возможными вариантами и решениями». Часто принятие наступает после первых краткосрочных результатов. Можно увидеть проявления этой стадии в том, что сотрудники:

  • готовы учиться новому;
  • вкладывают силы в то, чтобы изменения заработали;
  • чувствуют себя вовлеченными и вовлекают других.

Для достижения результатов на этой стадии необходимо:

  1. усиливать и подкреплять новые модели поведения;
  2. награждать за успехи и достижения;
  3. развивать и ставить новые задачи.

Конечно же, в реальности люди не всегда проходят все стадии последовательно. Более того, не все приходят к стадии принятия. Но руководители и лидеры изменений в организациях, знающие эту эмоциональную динамику, имеют целый ряд преимуществ:

  • понимают, что сопротивление – это нормально.
  • осознают, на какой стадии сопротивления находятся люди, и каких реакций можно ожидать дальше.
  • испытывают облегчение от понимания того, что их собственные реакции и чувства нормальны, и не являются признаками слабости.
  • могут разработать и реализовать соответствующие действия для быстрого и эффективного прохождения этих стадий.

 

Успешных Вам изменений!

Эксперт по эмоциональному интеллекту: Елена Елисеева

 

Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов» вы можете получить бесплатно, заполнив форму.