8 шагов для эффективного внедрения изменений

Слепое следование этим шагам вряд ли приведет к успеху. Но игнорирование этой последовательности, выявленной Джоном Коттером, может привести к видимости перемен, на деле уводя от поставленной цели. Концепт восьми шагов – обязательное подспорье для развития навыков управленца.

Нет ничего более захватывающего, опасного и сложного, нежели проведение изменений в компании. Расшевелить инертную массу сотрудников, зажечь в их сердцах огонь перемен, провести их через периоды пугающей неизвестности и разочарований к амбициозной цели – что может быть достойней? Это высший пилотаж менеджмента и ключевой навык управленца, требующий знаний, опыта, харизмы и интуиции… А также знания о восьми шагах, которые необходимо сделать, чтобы восхождение к вершине пролегло через оптимальный маршрут.

Хотя теория Коттера – всего лишь теория, и не гарантирует неизбежного успеха, на данный момент она представляет собой самое точное и совершенное описание шагов, необходимых для успешного осуществления изменений.

Шаг 1. Убедите в необходимости изменений.
Первая и, возможно, самая серьезная перепона на пути к изменениям – это инертность персонала. Если сотрудники довольны текущим положением дел, их почти невозможно убедить в том, что нужно что-то менять. Чтобы добиться этого понимания, требуются недюжинные навыки управленца. Такое спокойствие может быть следствием того, что кризис еще не начал явно давать знать о себе. Его признаки на начальной стадии могут быть различимы лишь опытным аналитиком.
Поэтому расшевелить персонал, загипнотизированный иллюзией благополучия, непросто. Коттер предлагает здесь следующие приемы.

1. Искоренение элементов расточительности. Например, отмена каких-либо льгот.
2. Установка более высоких планок в работе сотрудников
3. Пересмотр механизмов измерения эффективности работников
4. Стимулирование коллективных обсуждений проблем

Шаг 2. Сформируйте команды перемен
Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.

Шаг 3. Проясните перспективы и разработайте стратегию
Прояснение перспективы означает не просто некое представление о грядущем, но и развернутое обоснование важности и благотворности перемен. Что дает такое видение?

1. Четкое видение перспективы позволяет быстро принимать сотни промежуточных решений, на что при отсутствии видения ушло бы неоправданно много времени.
2. Видение облегчает страдания сотрудников на начальных этапах, заряжая энергией конечной цели.
3. Видение значительно увеличивает результативность работы сотрудников, упрощая их координацию.

Шаг 4. Популяризуйте обновленное видение
Здесь стоит придерживаться семи правил.

1. Простота
2. Задействование метафор, сравнений, символов. Яркий образ воздействует гораздо сильнее, чем простое описание
3. Задействование всех возможных приемов агитации: собраний, статей на сайте компании, обсуждений на всевозможных мероприятиях.
4. Постоянное повторение. Новые концепции откладываются в сознании лучше, если они услышаны много раз подряд. К тому же этот прием действует гипнотически, ослабляя страх перед неизвестным.
5. Собственный пример. Это главный навык управленца. Руководитель должен начать с себя. Только лично демонстрируя готовность к переменам можно рассчитывать на поддержку коллектива. И напротив, противореча идеям изменений, лидер нивелирует все прочие усилия по агитации.
6. Из предыдущего пункта следует, что в случае если поступки лидера могут показаться несоответствующими заявленным идеям, следует немедленно их растолковать.
7. Стимулирование диалога между начальством и подчиненными. Диалог гораздо эффективнее простого принятия информации

Шаг 5. Стимулируйте участие работников в изменениях
Для этого нужно:

— реорганизовать структуры компании согласно новой парадигме
— предусмотреть механизм подготовки кадров: сотрудники, лишенные требуемых компетенций, не имеют возможности принять участие в изменениях
— реформировать механизмы привлечения и распределения кадров в соответствии с новыми задачами.
— принять меры в отношении начальников, которые применяют свои навыки управленца для сопротивления изменениям. Ничто так не демотивирует, чем руководитель-ретроград.

Шаг 6. Покажите быстрые победы
Для убеждения сомневающихся сотрудников, которых вначале значительно больше, чем энтузиастов, критически важно как можно быстрее продемонстрировать хотя бы небольшие достижения. Ничто так не убеждает в пользе перемен, как конкретные позитивные результаты. Более того, очень рискованно инициировать перемены, если сразу же не продемонстрировать позитивные сдвиги.

Шаг 7. Закрепите и расширьте изменения
Мало изменить часть системы. Необходимо изменить ее всю. Поэтому процесс изменений может потребовать дополнительной активизации навыков управленца и растянуться на годы. Это самая длительная фаза преобразований. Вот ее черты.

— команда управленцев, воодушевленная первыми победами, решается на еще более масштабные преобразования
— в изменения активно вовлекаются новые люди, обладающие продвинутыми навыками управленца, которых назначают на ответственные должности с расширенными полномочиями
— управляющими новых проектов становятся руководители, состоящие в подчинении у более высокого начальства
— для упрощения перемен руководители ликвидируют ненужную взаимозависимость подразделений

Шаг 8. Вживите преобразования в корпоративную культуру
Сколь бы успешными ни были изменения, они сойдут на нет, если их не закрепить в корпоративной культуре. Для этого необходимо формализовать нормы поведения, сформировать взаимосвязь между достижениями и вознаграждением, обеспечить условия для формирования новых компетенций персонала. В целом, каждый сотрудник должен знать о целях компании, а также о том, как он сам может способствовать их достижению, получая за это заслуженное вознаграждение и рост.