Какой вопрос забывает задать T&D-менеджер?

Среди наиболее распространенных ошибок T&D-менеджера – отсутствие оценки тренинговой программы. Это просчет нешуточный. Вы лишаете себя мощного инструмента улучшения качества тренингов, а значит – роста сотрудников и компании в целом. Как оценивать тренинг и на что обращать особое внимание – в этой выдержке из программы Марка Кукушкина «Тренерский факультет»

Причин проводить оценку тренингов как минимум три. Во-первых, такая оценка красноречиво свидетельствует о том вкладе, который делает T&D-менеджер в развитие компании. Во-вторых, она позволяет определиться с тем, продолжать ли данную тренинговую программу или заменить ее на другую. Но главная причина – это возможность собрать информацию, которая позволит усовершенствовать программу в дальнейшем.

Однако, как правило, оценка сводится к анкетированию, незатейливая цель которого – узнать непосредственную реакцию участников. Из этих анкет T&D-менеджеру сложно почерпнуть конструктивную информацию. Чаще всего участники используют их как некий способ выразить свои эмоции и поблагодарить тренера.

Причин, по которым не проводится более глубокий анализ может быть несколько. Дональд Киркпатрик приводит следующие.
• Ему не придают значения
• Нет нужных знаний для его осуществления
• начальство не требует анализа
• его опасаются из-за того, что он может нарушить существующий порядок, который всех устраивает
• приоритет отдается другим вопросам, которые представляются более значимыми

Как мы сказали, опускать эту часть обучающего процесса недальновидно. Вот список вопросов, которые стоит задать участникам по прохождении тренинга.

1. Насколько наполнение программы отвечает потребностям участников?
2. Удачен ли выбор тренера?
3. Насколько действенны методы, которые применяет тренер для стимулирования интереса обучающихся, транслировании им знаний, выработки у них навыков?
4. Хороши ли условия, в которых происходит обучение.
5. Удачно ли составлено расписание?
6. Помогают ли демонстрационные средства сделать коммуникации более содержательными и увлекательными?
7. Насколько координация тренинга была хорошей?
8. Что можно предпринять для повышения качества программы?

Далее, согласно Киркпатрику, T&D-менеджеру следует изучить эффективность тренинга на четырех уровнях. Эти уровни обозначают последовательность исследований – от более поверхностного до более глубокого. Чем глубже T&D-менеджер уходит в анализ, тем больше времени он занимает, но и тем более полезную информацию дает.

Вначале нужно изучить реакцию, то есть то, насколько участники довольны тренингом. В случае если тренинг происходит внутренними тренерами, удовлетворенностью участником могут пренебречь. Ведь

Далее нужно исследовать такой аспект, как научение, то есть то, насколько обогатились знания участников и улучшились их навыки и трансформировались установки. Научение – это предпосылка перемен в следующем уровне – поведении.

При оценке степени перемен в поведении, важно учитывать один нюанс. Если поведение не поменялось, это не обязательно указывает на то, что программа ущербна. Не спешите отказываться от нее. Бывает, что реакция на программу восторженная, научение явствует, а поведение осталось прежним. Это может произойти, если нарушены определенные обстоятельства, без который поведенческий аспект невозможно совершенствовать.

Вот эти условия:
1. Стремление участников трансформировать поведение.
2. Наличие у обучающихся понимания того, как нужно действовать.
3. Благоприятная психологическая обстановка.
4. Стимулирование перемен в поведении.
Под психологической обстановкой имеется в виду отношение непосредственного начальства к переменам в поведении участников. И здесь может быть пять ситуаций: запрет, недоумение, индифферентность, поддержка и требование.

Киркпатрик уверен, что единственная возможность для T&D-менеджера сформировать благоприятную ситуацию – приобщить начальников к созданию обучающих программ.

И, наконец, четвертый, самый важный уровень – результаты. Здесь предполагаются изменения, которые стали следствием прохождения программы. Это может быть и повышение производительности, и выход на новый уровень качества продукции, и сокращение количества несчастных случаев, и уменьшение оттока кадров.

Вот в чем нельзя измерять эффективность тренинга, так это в деньгах. Все названные изменения и многие другие могут стать причиной роста дохода, но необязательно. Ведь обучение персонала – это лишь одна из множества предпосылок для увеличения прибыли.

Исследование на данном уровне наиболее сложное и затратное. Ниже перечислены практические советы, которые помогут T&D-менеджеру в его проведении.
• если позволяют обстоятельства, задействуйте тестовую группу (из сотрудников, не проходивших программу)
• на данном уровне исследование лучше провести через некоторое время после прохождения тренинга, чтобы результаты успели проявится в полной мере.
• по возможности оцените сотрудников и до, и после обучения
• по ходу тренинга оцените участников несколько раз.
• соотнесите важность информации, которую вы получите со стоимостью исследования. В некоторых случаях проведение исследования четвертого уровня нецелесообразно. Но понять вы это сможете, только попробовав.