Магический кристалл победителей

Современный бизнес впитал в себя весь романтизм военного пафоса и военной риторики. Аристотель – первый в истории бизнес консультант правящего олигарха — Александра Македонского, благодаря внесению исключительно тогда философского понятия — стратегия, в военное дело, способствовал успеху первой глобальной мультинациональной Кампании.

С легкой руки маркетинговых стратегов — от Карла фон Клаузевица до Джека Траута в маркетинг влились такие слова и смыслы:

  • КОНКУРЕНЦИЯ,
  • Сражение,
  • агрессивная политика,
  • Атака,
  • Захват,
  • Поглощение,
  • Разведка,
  • Маскировка,
  • Камуфляж,
  • И, наконец, ПОБЕДИТЕЛИ.

Модель социально-успешной современной жизни сформирована именно под влиянием этих понятий. Успех стоит в одном ряду с понятиями конкурентности и соперничества. Понятия победителя и победы уже априори определяют наличие Игры и побежденных.
Волки и Акулы с WALL STREET (обратите внимание на выбранных хищных животных-символов) с голливудских холмов и глубин доводят картину до совершенных деталей точности образа Победителя.

Рядом робко пытаются петь свою песню адепты личностного роста и персонального развития: «Не победишь себя, будешь побежден собой». Что, мол, не обязательно свою победу на чужом проигрыше строить — можно себя побеждать, бесконечно совершенствуясь и соревнуясь с самим же собой. Но исключение, как правило, только подтверждает правила.

А как же WIn–Win? спрашивают сторонники обоюдовыгодных решений, общественных побед за счет межличностного понимания вместе с Коуи, Ури и всей Гарвардской школой переговоров.
Закаленные в рыночных и внутренних подковерных войнах бизнес-солдаты лукаво им улыбаются: WIn–Win в реальности не существует! Его специально придумали жесткие переговорщики для того, чтобы изначально ослаблять позицию своих миролюбивых визави, настроенных договорится, и вместо этого диктовать им правила. «Вначале скажи НЕТ» — советуют они в своих книгах.

Война светлых и темных сил, как в Ночном и Дневном дозорах, успешно балансирует, и есть подозрение, что никогда не закончится.

Скорость и необходимость смены одной победы другими лишает нас маленьких человеческих радостей

Темные побеждают в краткосрочной перспективе – у них выбор способов достижения целей всегда больше, ведь у них нет моральных и этических ограничений на пути к желаемой победе, но баланс сил выравнивается и светлые берут верх в долгосрочном периоде благодаря репутационному капиталу отношений, когда темным уже не верят, и они вынуждены креативить новые и новые способы.
Как видно невооруженным глазом, в обоих лагерях есть качества, которые позволяют вырваться вперед и стать победителем хоть в спринте, хоть в марафоне. А, как известно, золотые медали достаются и тем и другим одинаковые.
В корпоративном мире такие качества, способствующие развитию необходимых для разного вида побед умений и навыков, называют корпоративными компетенциями и для успеха на различных функциях подбираются именно обладатели этих качеств в характере, чтобы их применение на рабочем месте было максимально скорым и с максимальным КПД.

Как никогда, в настоящей ситуации стала актуальна цитата о неопределенности столетней давности: «Красные придут …, белые придут …. Куда бедному крестьянину податься?». Я не про аналогию Украины, России и Европы, а про людей корпоративного мира, грезящего о своих возможных победах:

  • Для людей, находящихся в поиске способа достижения желаемой победы: «знаю, что надо менять, но КАК?»
  • Для людей в ситуации затяжного или острого персонального кризиса беспобедности — «понимаю, что-то надо менять, но ЧТО?»;
  • Для людей, которые уже чего-то добились и не хотят останавливаться на достигнутом;
  • Для людей с ощущением потери смысла на волне успеха: «все хорошо, но ЗАЧЕМ?».

Для того, чтобы хотя бы частично снять противоречия между разными способами стать победителями, мы с моим боевым (в смысле — бизнесовым) товарищем, Евгением Пестерниковым, разработали балансную модель элементов, ведущих к успеху — некий Магический кристалл победителей, позволяющий с одной стороны увидеть разные способы Побед, с другой – их конкурентность между собой и, благодаря этому, взаимоуравновешивешивание.

kristall_reshetka

Этот кристалл, по сути, представляет собой пример модели компетенций, но не просто с метрикой каждой из компетенций, а с важным показателем соотношения их уровней между собой.

Учитывая весенний авитаминоз и свой медицинский псевдоним, провожу аналогию с 6 витаминами, оказывающими оздоравливающее воздействие, но только в комбинированном взаимодействии (современный подход не приемлет моновитаминотерапии).

Элементы кристалла победителей

elementi_kristalla

  • A – ambitions (амбиции)
  • B – balance (баланс/равновесие)
  • C – creative (креатив/творчество)
  • D – drive (драйв/действия)
  • E – ethics (этика отношений)
  • K – keen mind (острый ум/осознанность)

Каждый из этих шести элементов может являться решающим в победе каждого отдельного человека, но, с течением времени и под давлением событий, мы можем утрачивать амбиции, отказываться от творчества, терять жизненное равновесие, пересматривать этику отношений и, из-за этого, проигрывать. Но мы можем также осознавать и намеренно восполнять нехватку каждого из них, для достижения конкретной победы. Перенося сравнения с витаминами в их привычном понимании, стоит отметить, что эффективность воздействия отдельных элементов во многом определяется оптимальностью их соотношения в решетке кристалла.

A, D и С – витамины таких составляющих победного кристалла, как жажда победы, активность, эйфория атаки и радость от достижения желаемого. Они наполнены игрой, победой, куражом, драйвом и адреналином. Зачастую, именно амбиция, кураж, состояние игры и драйва помогает поймать свою волну и очутиться на её гребне. Причем они и вдохновляют на победу, и помогают ее достигать.

Вторая группа – поддерживающие и витамины закрепления Е и К, способствующие удержанию статуса победителя. Витамин В – является балансирующим элементом между всеми элементами.

Очевидно, что между двумя функционально разными группами разворачивается целый клубок противоречий.

reshetka_kristalla

Как правило, у человека преобладает 1 или 2 союзных фактора успеха, и он стремится к победе над другими элементами внутри комплекса.
К примеру, выше приведенная победа в краткосрочной перспективе креативного витамина С, с разнообразием способов достижения целей без ограничений на пути к желаемой победе, против долгоожидаемой, но триумфальной победы этического витамина Е, чтящего и создающего рамки правил.

Вначале возникает вопрос: Правила и победа – совместимы ли эти понятия? Многие победители призывают их нарушать ради достижения желаемой победы. А победителей, как известно, не судят.
Кроме того, историю пишут победители. А, как ВЫ знаете, автор всегда имеет право на художественный вымысел.

Подобно пляжному карточному шулеру, победители, чаще, не нарушают правила с самого начала. В начале, они изучают правила, по которым играют другие, учатся быстрее других играть и выигрывать по ним, и, только потом, умело их обходят, находя дефекты системы, нагло их нарушают или, чаще всего, создают свои новые правила и вовлекают остальных играть уже по ним. Это уже зависит от того, какой витамин доминирует в их кристалле. Правило переговоров – выигрывает тот, кто навязывает свои правила.

Победители создают свои правила – это создание нового рынка, взятие регулирования всей отрасли в свои руки. В бизнесе это называется marketmaking и trendsetting, и монополизм.

Для удержания победы и правил ее оберегающих новоявленному, триумфатору теперь надо запасаться витамином Е. Иначе он будет лишь халифом на час.
В кристалле это будет конфликт его ведущего фактора успеха, приведшего его на Олимп, с необходимостью наращивания этой самой этики. Для еще более долгого удержания уже надо разнообразить способы — на передний план выходит витамин креативности С – злобный оппонент этики, причем приходится противостоять логике жаждущих низвергнуть зарвавшего победителя реваншистам о том, что он сам противоречит себе и своей прошлой этике.

Конкуренция происходит не только между элементами нападения и обороны, но внутри каждой из групп.
Настоящий «серпентарий единомышленников» разворачивается в группе активных витаминов победы.

Темные побеждают в краткосрочной перспективе — у них выбор способов достижения целей всегда больше

«Цель ничто – движение все» — с драйвом декларирует витамин Д. «Отсутствие цели – худшая из судеб» — отвечает фатально витамин А, угрожая вероятностью проигрыша большего масштаба.
На тезисе «Вижу цель – не вижу препятствий» – они образовывают союз между собой.

В случае складывания союзов нескольких разных витаминов, создаются очень вероятные стратегии победы, и на них ретроспективно основываются истории успеха конкретных победителей, известных нам по мемуарам, циклу книг «Жизнь Замечательных людей» и жизнеописанию великих профессиональными писателями. «Мысли глобально – действуй локально» пример союза А, Д и их оппонента.

Давайте попробуем перейти с персонального уровня человека на организационный уровень компаний.

Помимо описанной жесткой модели социально-успешной жизни, особенностями, играющих по правилам корпоративного мира игрокам, являются следующие признаки современного пути к победе:

  • Количество результата (оцениваемого и измеряемого, причем в единицу времени) доминирует над качеством и процессом делания и удовольствия от самого процесса. Одна из знаковых последних тем корпоративных тренингов современности – менеджмент счастья. Скорость и необходимость смены одной победы другими, причем большими, лишает маленьких человеческих радостей. Антитренд, ресторанное направление, медленная еда – как противоположность фаст-фуду. Доминанта аналитичности и измеряемости, пока удерживается обороной искусства, которая усматривает истину вне логического способа.
  • Прогнозирование и проектирование будущего – уже тоже реализовавшийся тренд. Будущее лишает нас настоящего. Разговор о трендах – в шутку — трендеж – это тоже сам по себе тренд. Постоянная работа над будущим не дает полноценно жить настоящим, но, чем победитель достиг больших высот, тем на большую длину лет сверху хочется смотреть и, собственно, лучше видно.
  • Социально-сетевая публичность скрывает усугубляющееся одиночество человека. Дефицит самоидентичности происходит из-за растворения в группе. Потребляя любой товар, Вы, все чаще, показываете именно принадлежность к группе. Товары стали символами принадлежности. Социальные сети дали большое количество коммуникаций и взаимодействий, но еще больше увеличили ощущение одиночества у многих. Отсюда стремление к командности – именно в связи с потребностью самих сотрудников, а не только из-за ее синергитичного влияния на эффективность (основной лейтмотив песни любого бизнеса).

Исследования (Nadkarni, Narayanani, 2007) позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих безоблачное будущее для самих компаний, причем успешных в настоящем.

Во-первых, это ускорение изменений: сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и мешают строить долгосрочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производства компьютеров и полупроводников, киноиндустрия и т.п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость — чувствительность к изменениям — и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению о будущем.

Во-вторых, это нечувствительность организации к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях, чаще всего, увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры перегружены потоком информации, который затрудняет вычленение приоритетов; наконец, информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х гг. руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка, и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики (Lucas, Goh, 2009; Barabba, 2011).

Наконец, в-третьих, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своего развития. Эта инерция может быть связана с многоуровневой дивизиональной или продуктовой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегических партнеров, неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линиями ради финансирования новых продуктов и услуг, а также привычными технологиями, отказ от которых кажется иррациональным.

Если взглянуть на список компаний Fortune 500, которые прожили более ста лет, в нем преобладают организации, в которых культивируется консерватизм в финансовых делах, чуткость к восприятию сигналов из внешней среды, ощущение своей корпоративной исключительности, открытость к новому и толерантность к инакомыслию. В таких организациях человеческий ресурс ценится выше материальных активов, ошибки воспринимаются как полезный опыт, поощряется формирование сообществ и горизонтальных связей.
Другое исследование, в котором участвовали более ста европейских организаций, доказало: успешное развитие, особенно на непредсказуемых рынках связано как минимум с двумя факторами: стратегической гибкостью, и организационной твердостью.

Опять единство и борьба противоположностей!

Если первый позволяет вовремя улавливать перемены и оперативно реагировать на них, то второй – дает нужную устойчивость. Здесь имеется в виду ясность целей и неизменность корпоративных основ. Такая устойчивость дает возможность сконцентрироваться на экспериментальных направлениях, а также эффективно вводить новшества.

В компаниях, в которых корпоративная культура недостаточно устойчива, нововведения тонут в волнах авралов и беспорядка. Таким образом, выживание в условиях ускоряющихся изменений требует нерушимых ценностей при гибкой стратегии.

М. Линдгрен и Х. Бандхольд приводят три условия, при которых развитие организации будет успешным. Это известные нам гибкая стратегия, и развитая корпоративная культура, способствующая поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командному духу и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению. Третий важный элемент, который они вводят – это игра.
Другие авторы приводят эти же ТРИ фактора для компаний победителей, всего лишь в другой интерпретации: способность работать с будущим, игровое ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ и ПОСТРОЕНИЕ СВЯЗЕЙ.

Если гибкое стратегическое мышление позволяет вовремя распознать перемены и подготовится к ним, то игра – это самый эффективный инструмент, помогающий оперативно приспосабливаться к новому в максимально приближенных к реальности условиях. С другой стороны, и победа, как феномен, невозможна, если нет самой игры.
В целом, общее в этих исследованиях то, что организационное развитие приводит к Победе, если компании удается найти баланс между описанными тремя факторами.

Говоря о магическом кристалле победителей как о теме мистической, сакральной, давней и, в то же время, вечной, хочу закончить средневековой цитатой:
«Все есть яд, и есть лекарство (зло и добро, темные и светлые). И то и другое определяет доза.»
Баланса и гармонии Вам, дорогие друзья! Он в центре кристалла – он сакральное знание действительно наслаждающихся победой.

Stanchenko1saitРуководитель T&D Университета NRG Андрей Станченко разработал концепцию «Витаминного комплекса для менеджера», которая обучает самомотивации и подпитке энергией демотивированных сотрудников.
Приглашаем Вас на тренинг «Витамины лидерства», который состоится 16 — 17 апреля в Киеве.

Посмотреть программу и зарегистрироваться