Практический инструмент мотивационной беседы

Автор: Андрей Станченко, Евгений Пестерников

Напечатана в журнале «Обучение Персонала» декабрь [2008]

Актуальная атмосфера на рынке труда еще далека от времен «великой депрессии», но по оценке многих экспертов вполне в том направлении движется. Пожалуй, лучше всего охарактеризует ситуацию высказывание одного HR-менеджера, который сказал: «Лучшим соцпакетом для сотрудника в следующем году станет сохранение рабочего места, с гарантированной заработной платой на уровне текущего года».

И действительно, сегодня сотрудники острее ощутил свою зависимость от работодателя, и многие работодатели прекрасно видя эту тенденцию, имея мощный экономический стимул в виде кризиса, стали более жестко манипулировать рабочей силой. Однако все мы знаем, что давление на сотрудника, и особенно на менеджера, может заставить его работать быстрее и делать больше, но при этом практически никогда не способствует повышению эффективности проделанной работы. Бегать быстрее не всегда означает лучше. В результате, сейчас легко наблюдать процесс эмоционального провала сотрудника, настроение преимущественно в отрицательной фазе, и то, что принято называть «боевой дух», просто испаряется на глазах.

Мы хотим предложить наш взгляд на решение этой уже насущной проблемы.

Прежде всего, мы рекомендуем менеджерам любого ранга окончательно понять и принять то, что функция оперативной заботы о мотивации их подчиненных лежит на их плечах. Не оставляйте и не перекладывайте мотивационные беседы с подчиненными в руки даже эйчаров. Только в исполнении непосредственного руководителя мотивационная беседа будет иметь наивысший коэффициент полезного действия. Это аналогично оказываемому влиянию на ребенка, любой, пусть даже самый авторитетный дядька, не сможет так взбодрить, замотивировать, вселить веру в себя, как это сделает родной отец. Так и в бизнесе, наибольшая польза должна генерироваться в беседе с непосредственным руководителем.

Предлагаем познакомиться и взять на вооружение сконструированную нами модель, состоящую из шести элементов, которую мы ассоциативно назвали «витаминами успешности менеджера». Почему именно витамины? Каждый из этих шести элементов является динамичным в сознании руководителя, с течением времени и под давлением событий мы можем утрачивать их. Но мы можем также восполнять нехватку и корректировать их в ходе жизни. Эти элементы работают на результат только в комплексе, дополняя друг друга, и ведут к дисбалансу эффективности при недостатке одного из них. Графически модель выглядит следующим образом (рис.1)

vitaminy_model

Сущность витаминных элементов определяется так:

A – ambitions (амбиции) – функционирует как наличие в сознание значимой мотивирующей цели. Характеризуется не только существованием цели как таковой, но и степенью стремления к ней. Можно сказать, что это жажда достижения цели.

C – creative (креатив) – функционирует как источник новых, нестандартных решений, вырабатывает индивидуальный взгляд на задачу, стимулирует ломку стереотипов, обеспечивает вариативность тактических инструментов.

D – drive (драйв) – обеспечивает положительную эмоциональную вовлеченность в работу, удовольствие от процесса достижения цели. Формирует привязанность и стимулирует искреннее желание действовать.

E – ethics (этика отношений) – функционирует как индивидуальная система принципов, правил и оценочных критериев, которая адаптирует и встраивает индивидуальные действия  в систему интересов и ценностей микро и макро сообществ.

K – keen mind (острый разум) – функционирует как  оценочная система, которая беспристрастно анализирует индивидуальные устремления и планы, соизмеряя их с объективной реальностью. Обеспечивает умение трезво оценивать себя, свои возможности, точно понимать свою мотивацию, осознавать последствия своих действий.

B – balance (равновесие) – выступает центральным связующим элементом Витаминного комплекса успешного менеджера. Функционирует как внутреннее «чувство меры», обеспечивая равное влияние всех пяти элементов (A, D, C, E, K) на деятельность.

Витаминные элементы классифицируются на две группы: активизирующие – это A, C, D, и закрепляющие или поддерживающие —  E, K, B.

Передозировка любым из элементов, также как и нехватка элемента, приводят к определенным искажениям в деятельности и не позволяют достичь требуемого результата.

Данная модель обладает большой вариативностью применительно к различным аспектам управления персоналом и самоменеджмента. Но в данной статье нам хочется продемонстрировать динамические закономерности модели в условиях кризиса и потери «боевого духа» сотрудника.

Задействуем такое понятие как «депрессивная кривая» (рис. 2). В ней есть отрезок падения, дно, и отрезок подъема. Применительно к описанной модели, витамины истощаются в определенной последовательности. Прежде всего страдает группа активизирующих витаминов. В обстановке кризиса, первый удар на себя принимает витамин D, эмоциональная составляющая работы омрачается, сотрудник пропитывается пессимизмом, удовольствие от процесса ему получать все сложнее. Таким образом  Drive первым проваливается на самое дно «депрессивной кривой». Следом за ним в яму скатывается витамин С. Негативные эмоции, нарастающая тревога за свое будущее, всё это очень быстро гасит творческие порывы и готовность к экспериментам. Сотрудники ищут надежные, с минимальным риском варианты действий, на данной стадии это естественная реакция самосохранения. И только после Creative в яму готовятся скатиться Ambitions. Цели удерживаются до последнего, они ведь столь желанны. Но если ситуация ухудшается, то и витамин А в итоге оказывается в дефиците.

depressivnaya_krivaya

Выход из «депрессивной ямы» следует осуществлять в аналогичной последовательности. В первую очередь влить порцию витамина D, обеспечить эмоциональный подъем, оптимистичность восприятия реальности. Затем добавить С, увеличить вариативность мышления и поведения, нарастить готовность к реализации нестандартных подходов. И только теперь конкретизировать цели и ставить задачи, заново наращивать А. Важно помнить, что бессмысленно пытаться ставить новые и тем более амбициозные задачи поверх мрачного эмоционального фона. Создайте драйв, обеспечьте безопасность инициатив и тогда восстанавливайте цели.

Рекомендуем менеджерам использовать модель и продемонстрированный принцип, как практический инструмент в работе с демотивированными и недостаточно эффективными подчиненными. Как это сделать? Даже не владея в полной мере техниками коучинга, предложенную модель достаточно просто использовать в рамках мотивационной беседы с сотрудником. Как минимум возьмите лист бумаги, нарисуйте на нем модель «витаминов эффективности», проясните подчиненному сущность каждого элемента, объясните ключевой принцип баланса влияния на его деятельность. Выскажете ему свое мнение о том, какой именно витамин у него в дефиците, а какой возможно избыточен.

Просто сделайте это, и Вы увидите, как в глазах сотрудника зажжется огонек понимания. Очевидно, что данный инструмент работает через осознание. Метафоричность модели делает ее простой для освоения и легко транслируемой остальным сотрудникам. При регулярном использовании вскоре можно будет заметить, как сотрудники внесли в свой лексикон витаминные термины и уже самостоятельно используют их в беседах и на совещаниях.