Простая подсказка для управления изменениями в компании

Для эффективного управления изменениями в компании руководителю критически важно адекватно оценивать степень вовлеченности участников этих изменений. Искаженная или неполная картина вовлеченности может стоить организациям до 80% потраченного впустую времени. А избежать искажений поможет простой способ, о котором рассказал Марк Кукушкин участникам своей авторской программы «Управление изменениями».
Топ-менеджмент, занимающийся управлением изменениями в компании, безусловно, имеет свое видение того, как те или иные участники процесса настроены к переменам. Однако это видение чаще всего не вполне соответствует действительности, так как складывается спонтанно, бессистемно, на основе случайных наблюдений или чужих оценок. И если сопоставить ментальную карту персонала, сложившуюся в голове одного топа с такой же картой в голове другого, неизбежно обнаружатся значительные расхождения.
Результат такого недопонимания – изменения идут не так, как ожидалось, персонал вял, результаты мизерны, а затраты непредвиденно высоки.
Внести ясность в картину вовлеченности можно при помощи т.н. «радужного дерева», разработанного известным коучем Николаем Шпаком.
121

В этом дереве каждый кружок обозначает участника изменений (в небольших компаниях – отдельного сотрудника, в крупных – подразделения, в холдинге – компанию). А цвет кружка означает характер его восприятия изменений.

При управлении изменениями в компании очень важно целенаправленно работать над заполнением дерева, чтобы отобразить целостную и более-менее точную картину реальной лояльности к переменам. Картину эту следует постоянно обновлять, уточнять. Таким образом, у агентов изменений появится единое и адекватное представление о вероятных сложностях и непредвиденных затратах ресурсов, вызванных отношением сотрудников к внедряющимся изменениям.
В данном дереве присутствуют семь цветов, стало быть, семь типов отношения к переменам.
Зеленый – это «Сподвижник». Он всеми силами поддерживает изменения и верит в их благотворность, как для компании, так и для себя. Делает свою работу со всем тщанием и рвением, активно задействуя творческий потенциал.
Красный – «Противник». Напротив, чинит активный отпор. Он не скрывает своего негативного отношения, открыто высказываясь на сей счет и приводя весомые доказательства своей правоты. Он уверен в будущем провале изменений и пытается убедить в этом других.

Желтый – «Неопределившийся». К данной категории относятся все сомневающиеся. Такие сотрудники активно не противятся изменениям, но и не принимают их. Им необходимо время, чтобы все обдумать. Предположительно, в дальнейшем он займет активную позицию. Только вот непонятно, с каким знаком. Он может окраситься как в зеленый, так и в красный цвет. Поэтому при управлении изменениями в компании к желтым нужно относиться особенно внимательно.
Оранжевый – «Осуждающий». Этот тип противится новому, но пассивно. Он будет выполнять требуемую работу, но для галочки, не веря в ее целесообразность. Он может даже имитировать энтузиазм, но при каждом удобном случае не преминет намекнуть на порочность изменений, исподволь внушая другим негативное отношение.

Синий – «Сочувствующий». Это категория пассивной поддержки. Нововведения воспринимаются в целом положительно, но во всеуслышание об этом не говориться. И уж тем более здесь нет готовности отстаивать новшества.
Серый – «Инертный». Здесь господствует абсолютный нейтралитет. Сотрудник апатично воспринимает изменения и не усматривает в них для себя ни плюсов, ни минусов. Ему нет резона проявлять как вовлеченность, так и неприятие.
Белый – «Непонятный». Неизвестно, как работник воспринимает изменения.

Глядя на изображение дерева, можно видеть как картину в целом, так и рассмотреть, какая часть или целая ветвь требует дополнительной работы, откуда ждать сложностей и в каких масштабах.
При управлении изменениями в компаниях обычно происходит следующее. На первом этапе зеленый цвет появляется в корне и на ближайших ветках. Прочие части дерева окрашены преимущественно в белый.
В ходе внедрения изменений пустые кружки обретают цвета, которые в дальнейшем могут поменяться. Часто компании проходят через этап, когда красных и оранжевых оказывается больше, чем предполагалось. Важно вовремя заметить эту тенденцию и как можно быстрее провести разъяснительную работу в тех секторах, где это необходимо.
В идеале, в результате разъяснительной работы, практически все кружки становятся зелеными. Но, в общем-то, достаточно и просто преобладания зеленого.
Описанный инструмент кажется элементарным. Однако при управлении изменениями в компании подобными методами часто пренебрегают. Как показывает практика, несвоевременное упреждение сопротивление может в дальнейшем стоить топ-менеджерам до 80% времени, потраченного на залатывание прорех корпоративного дерева.