Автор: Сергей Гусаковский
Опубликована в журнале «Главный экономист» №11 2009.
Сокращение времени производственного цикла позволяет производителям выделиться на фоне своих конкурентов.
Следовательно, возможности улучшений основываются на разнице между ожидаемым потребителем и фактически требуемым временем производства. Анализ текущей ситуации является эффективным средством определения размера такой разницы.
Ликвидация этой разницы во времени зачастую является причиной перехода на бережливые принципы для большинства компаний. Преимущество они видят в способности поставлять продукцию потребителям за меньшее время, чем их конкуренты при меньших затратах.
Вышеупомянутая разница во времени также может выражаться в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и расходы на запасы. Следовательно, уменьшение времени производственного цикла должно привести к уменьшению объема запасов.
Используемые сегодня производственные модели часто приводят к превышению времени производственного цикла по сравнению с ожиданиями заказчика. Вместо того чтобы изменить саму модель производства, многие производители концентрируются на разработке иных методов в попытке удовлетворения ожиданий своих потребителей.
Пример
Попросить потребителяпереждать разницу во времени между фактическим и ожидаемым временем исполнения заказа | В этом случае производитель рискует потерять бизнес, т.к. конкуренты могут выполнить заказ потребителя быстрее |
Поставить потребителю товары из своих запасов готовой продукции (ЗГП) | Этот метод хорошо работает, если продукция не требует особой конфигурации или дизайна под заказ. В противном случае прием поставок из ЗГП обойдется дорого, т.к. потребуется точно прогнозировать спрос. Если продукция, произведенная согласно прогнозу будущего спроса, не продана в течение намеченного времени, это приведет к избыточным запасам |
Поставить потребителю товары из созданных запасов незавершенной продукции (ЗНП), состоящих из сборочных узлов, блоков и деталей в цеху | Эти запасы могут помочь создавать продукцию по мере поступления заказа. Следовательно, готовая продукция может быть быстро собрана за время, меньшее, чем производственный цикл |
Время цикла поставщика диктует количество приобретаемых материалов, которые необходимо хранить в запасах для поддержания желаемой гибкости реакции на спрос. Выбор любой из указанных выше методик требует принятия стратегических решений об инвестициях в запасы. Каков же идеальный объем запасов?
В общем случае величины запасов определяются прогнозированием количества ЗНП и ЗГП, которые необходимо содержать для обеспечения реакции на заказы потребителей. Так или иначе для заказа материалов у поставщиков должно использоваться прогнозирование, т.к. ни один потребитель не любит тратить время на ожидание.
Уровень запасов может стать чрезвычайно большим и затратным. В возникновении этой проблемы обычно обвиняют неточность прогнозирования спроса. Производственные компании потратили многие годы и миллионы долларов, пытаясь предсказать будущее с помощью сложных систем прогнозирования. Между тем прогнозы никогда не бывают точными. И если они сегодня, в условиях современного развития технологий, являются ошибочными, то нет причин верить в их точность в будущем.
Следующий пример демонстрирует потенциальные финансовые преимущества, которые можно получить, применяя методы бережливого производства: как можно уменьшить размер «раздутых» запасов.
Пример
Если компания имеет уровень годовых продаж равный 150 млрд руб., и ее прибыль до налогообложения составляет 20%, то конечная стоимость проданных товаров составит 120 млрд руб.Исторически сложившаяся структура распределения стоимости товаров:
- средняя стоимость материалов – 60%;
- средняя величина накладных расходов – 30%;
- средние затраты на рабочую силу – 10%.
Применение данного соотношения к стоимости проданных товаров, составляющей 120 млрд руб., дает следующее годовое распределение затрат:
- материалы – 72 млрд руб.
- накладные расходы – 36 млрд руб.
- рабочая сила – 12 млрд руб. (например, 600 служащих получают по 20 млн руб. в год).
На основании стоимости годовых запасов материалов в 72 млрд руб. стоимость дневных запасов составляет 197 260 274 (197 260 000) руб. (72 000 000 000 руб. / 365 дней).
В противоположность обычным программам уменьшения стоимости запасов, приобретаемых у поставщика (снижение цены, отсрочка, покупка большой партии по меньшей цене), при бережливом производстве ставятся в качестве цели ЗГП и ЗНП. Кроме того, в бережливых методах предполагается, что размер запасов материалов останется неизменным или даже увеличится в обмен на максимальную гибкость реакции на ежедневный потребительский спрос в отношении продукции с различной конфигурацией.
Следовательно, примем как условие, что для одного дня производственного цикла требуется дневная стоимость ЗНП и ЗГП.
Текущие условия производства
Время производственного цикла | 30 дней |
Ожидаемое потребителем время производственного цикла | 5 дней |
Число оборотов запасов («от ворот до ворот», т.е. от поступления на склад до выхода готовой продукции) | 6 |
Количество запасов материалов (в среднем) в стоимости проданной продукции, деленное на величину замороженных денежных средств в запасах разного вида продукции*) | 72 млн руб. / 12 млн руб. |
* Величина замороженных денежных средств в запасах разного вида продукции (без стоимости труда рабочих).
Текущее распределение величины приобретенных запасов
Показатель | Дни | Значение, руб. | Стоимость дневных запасов · дни |
Приобретенные запасы | 30 | 5 917 800 000 | (197 260 000 руб. · 30 дней) |
ЗНП | 21 | 4 142 460 000 | (197 260 000 руб. · 21 день) |
ЗГП | 10 | 1 972 600 000 | (197 260 000 руб. · 10 дней) |
Итого | 12 032 860 000 | Величина замороженных денежных средств в запасах разного вида продукции | |
Определим общий объем времени, добавляющий ценность для потребителя при изготовлении продукта в производстве. Переведем это время в дни производственного цикла. Вычтем полученную величину из значения текущего ожидаемого потребителем времени производственного цикла. Умножим полученную разницу на однодневную стоимость запасов (197 260 000 руб.).
После построения бережливой линии
Время добавления ценности изготовления продукта для клиента на бережливой линии | 3 дня |
Время, в течение которого потребитель ожидает поставки продукции | 5 дней |
Время производственного цикла | 5 дней |
Новое распределение величины приобретенных запасов после внедрения бережливого производства
Показатель | Дни | Значение, руб. | Экономия, руб. |
Приобретенные запасы | 30 | 5 917 800 000 | Нет |
ЗНП | 5 | 986 300 000 | 3 156 160 000 |
ЗГП | 5 | 986 300 000 | 986 300 000 |
ИТОГО | 7 890 400 000 | 4 142 460 000 | |
Получаемый эффект | Расчет показателя |
Единовременная экономия запасов при применении бережливых методов производства | 4 142 460 000 руб. |
Ежегодная экономия (при затратах на ее достижение на уровне 20% сэкономленной суммы) | 828 492 000 руб. |
Окончательная величина демонстрирует возможности от снижения уровня запасов за счет внедрения бережливой системы производства. Кроме того, реальное время выполнения работы становится равным по величине времени добавления ценности в производственных процессах. Чем больше снижается разница между временем производственного цикла и временем, в течение которого потребитель ожидает поставки товара, тем вероятнее снижение уровня запасов.
Снижение величины оборотного капитала (оборотных средств), необходимого для функционирования бизнеса, – это крупный источник экономии (часто не затрагиваемый). ВСТАВКАПотребность в оборотном капитале снижается простым улучшением времени отклика (реакции) производства.
