Сьогодні багато економічних, соціальних та екологічних викликів є настільки складними та інтенсивними, що суспільству бракує компетенцій, щоб швидко та ефективно відгукуватися на них. А лідери компаній натрапляють на труднощі та прискорення змін на ринку.
Як розвивати лідерів, які здатні прийняти такі виклики?
Чи готові керівники до складних завдань: дані досліджень
Згідно з дослідженням Harvard Business School 2003 року, 58% нових керівників, найнятих ззовні, зазнають невдачі під час перших 18 місяців роботи.
Дослідження трендів розвитку людського капіталу PWC 2012 року показало: тільки 30% генеральних директорів переконані, що володіють здібностями, необхідними для розвитку своєї організації в найближчому майбутньому.
На думку Барретта Брауна, автора монографії «Майбутні лідери усвідомленого капіталізму», лише 5% лідерів на Заході мають достатній рівень ментальної та емоційної зрілості, необхідний для управління комплексними, системними змінами та досягнення стійких результатів.
Дослідження Агентства національної безпеки підтверджує, що причини багатьох провалів полягають у значному розриві між складністю завдань, з якими стикається топ-менеджмент компаній, з їхніми ментальними здібностями.
Однією з головних причин провалів організацій є світогляд (mindset) керівників. Дедалі частіше рівень мислення та світогляду лідера є недостатнім, щоб діяти в умовах настільки швидких змін і забезпечувати розвиток організації. Багатьом із лідерів, які звикли спиратися на свої знання та досвід, бракує нових навичок і якостей — таких як емоційний інтелект, високі моральні стандарти, системне та контекстуальне мислення, високий рівень саморефлексії, духовність і здатність до постійного саморозвитку.
Як ростити лідерів із такими здібностями?
Відповідь на це питання лежить у площині нової науки, назва якої — вертикальний розвиток. Колискою цих знань є Гарвард і Центр креативного лідерства (Centre for Creative Leadership).
Що таке вертикальний розвиток лідерів?
Він пов’язаний із трансформацією свідомості та світогляду — тобто того, як людина думає, відчуває, які сенси та цінності визначають її життя. Воно містить в собі розвиток когнітивних здібностей та емоційного інтелекту. Інструменти вертикального зростання трансформують те, яким чином ми дивимося на світ і розв’язуємо проблеми. Також вони підвищують здатність мислити системно і цілісно, охоплюючи всю картину цілком.
Виникає запитання. Особистісна зрілість — важливий для лідера стрижень, що набувається з віком, досвідом, це потребує часу та життєвих обставин, які пов’язані з виходом із зони комфорту. Коли компанія хоче прискорити цей процес — чи реальне застосування каталізаторів? Якщо так — які інструменти саме цього аспекту розвитку є ефективними
Вертикальний розвиток може відбуватися природним шляхом, а може, за певних умов, бути прискорений у три-п’ять разів.
Каталізатори розвитку свідомих лідерів
Міжнародний консультант з розвитку лідерів Барретт Браун наводить 14 пунктів, які можуть бути каталізаторами розвитку свідомих лідерів.
- Постійно занурюватися в складне середовище (міжперсональне, робоче, освітнє). Наприклад, виїжджати «в поля» і брати участь у командних рішеннях важких робочих ситуацій, з якими стикаються технічні співробітники компаній. Вчитися нового в непростих, стресових умовах.
- Залучатися до розв’язання життєвих проблем через глибокі діалоги з іншими людьми.
- Усвідомлювати і досліджувати свої внутрішні стани.
- Послідовно залучатися і практикувати техніки збільшення внутрішньої усвідомленості (як-от медитація, практика уважності або інші споглядальні практики, метод ненасильницького спілкування Маршалла Розенберга, інтегральні практики, що зміцнюють зв’язок між розумом і почуттями).
- Бути прихильником особистісного зростання. Мати коуча, ментора, наставника або психотерапевта — людину, яка може дати якісний зворотний зв’язок і професійно супроводити процес розвитку нових навичок, компетенцій і якостей характеру.
- Перед лицем труднощів бути відкритим і готовим створювати нові системи координат.
- Культивувати в собі відкритість і дружність (міжперсональну теплоту) шляхом розвитку емоційного інтелекту та емпатії.
- Занурювати себе в пікові переживання і змінені стани свідомості (наприклад, через виїзди на «vision quest», коли в нестандартних, складних природних умовах за підтримки наставників кристалізується особисте бачення і місія).
- Використовувати карту психологічного розвитку, щоб краще розуміти траєкторію свого розвитку. Наприклад, за допомогою методик, розроблених психологами-девелопменталістами Сюзанною Кук-Гройтер, Робертом Кіганом, Біллом Торбертом, Девідом Руком і Террі О’Фаллон, спеціально підготовлені коучі можуть надати лідеру зворотний зв’язок з приводу своєї поточної логіки дій (action logics). Логіка дій визначає те, як керівник інтерпретує реальність і реагує, якщо влада або безпека опиняються під загрозою.
- Постійно залучатися до діалогу і взаємодії з іншими людьми, прихильними до саморозвитку.
- Регулярно рефлектувати себе і свої способи поведінки. Наприклад, використовуючи підхід «Дослідження дією» Білла Торберта. Сам автор описує його так: «По суті, це практика довжиною в життя. Це шлях постійного пробудження й усвідомленості тут і зараз, просто на робочому місці. Завдяки постійному співналаштуванню себе і поточного моменту — сприймаючи кожну свою дію як дослідження — ми починаємо діяти дедалі своєчасніше і мудріше».
- Залучатися до трансформувальних практик, у яких людина розвиває своє тіло, розум і дух, і працювати над своїми психологічними «тінями» (тобто негативними якостями, які людина не визнає).
- Залучатися до кроскультурного досвіду (наприклад, походи із зануренням у культуру місцевих спільнот інших країн).
- Культивувати в собі ліберальну особистість, яка шукає новизни, прагне експериментувати, кидає виклики статус-кво і творчо досліджує як зовнішній, так і власний внутрішній світ.
Практики саморефлексії та усвідомленості
Такі практики допомагають прискорити особистісну зрілість шляхом формування ключової навички емоційного інтелекту — саморозуміння (self-awareness).
Емоційний інтелект часто називають «навичками зрілості», маючи на увазі наявність досвіду побудови стосунків, самоконтролю, вирішення конфліктів і впливу. Але річ у тім, що сам по собі емоційний інтелект, якщо не є осмисленим, може й не додавати зрілості.
Молодість і становлення керівників — це період високої активності, не завжди супроводжуваної аналізом отримуваного досвіду. З віком збільшується рефлексія та саморозуміння, але фізіологічно знижується рівень енергії та активності. Практики усвідомленості, саморозуміння та емпатії допомагають подолати відомий парадокс «якби молодість знала, якби старість могла…» І тоді молодий за віком керівник, регулярно застосовуючи, наприклад, медитативні практики усвідомленості (mindfulness), може демонструвати навіть більш зрілі форми поведінки та управління людьми, ніж старші за віком управлінці.
Інструментом розвитку саморефлексії може бути, наприклад, ведення щоденника, техніка вільного письма (freewriting) або інша письмова практика, яка виконується регулярно. Не всі люблять писати, тож також можна щодня (або щонайменше кілька разів на тиждень) практикувати найпростіші медитативні техніки.
Прагнення експериментувати
Це допомагає розвивати таку життєво необхідну для сучасного лідерства навичку, як толерантність до невизначеності. Ця навичка, на перший погляд, суперечить традиційній функції менеджера в горизонтальній парадигмі розвитку — функції контролю. Відсутність можливості контролювати нову, непередбачувану або швидко мінливу ситуацію призводить до фрустрації, що знижує як особисту ефективність керівника, так і ефективність роботи команди. Водночас толерантність до невизначеності допомагає сформувати розуміння того, що ми живемо у світі VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — нестабільність, невизначеність, складність, неоднозначність). І єдине, що ми насправді можемо контролювати, — це себе, свої дії, енергію та продуктивність.
Найпростіше, що можна зробити для розвитку навичок лідерства у світі VUCA, — пробувати нове: заняття, ролі, захоплення, спілкування з несхожими людьми, зміна роду діяльності, підрозділу або географії роботи.
Розвиток теплоти та відкритості у взаємостосунках
Це необхідна умова формування високого рівня довіри в командах. Базовою практикою для розвитку цих навичок є емпатія та засноване на ній партнерське спілкування. На відміну від конкурентних стратегій, партнерське спілкування дає змогу досягати цілей, зберігаючи позитивні стосунки. У світі існує безліч методик розвитку усвідомленості в комунікаціях.
На думку автора книги «Відкриваючи організації майбутнього» Фредеріка Лалу, одним із найдієвіших є метод ненасильницького спілкування Маршалла Розенберга (ґрунтується на чотирьох основних правилах — безоцінкове спостереження; визнання своїх почуттів; визначення потреб і формулювання конкретних прохань). Для розвитку емпатії можна практикувати комунікативні техніки активного слухання.
Практики, що перетворюють
Такі як, наприклад, «робота з тінню» (shadow work process), допомагають лідеру значно підвищити свій рівень саморегуляції та формують психологічну стійкість до стресових навантажень.
Багаторічні дослідження психологів-девелопменталістів дали змогу створити низку методик, які б визначали рівень розвитку світогляду (логіки дій) лідера та допомогли йому в русі до складніших форм мислення та погляду на світ. На думку Сюзанни Кук-Гройтер, авторки концепції Leadership Maturity Framework та засновниці Центру лідерської зрілості, через те, що люди та події будуть дедалі більше пов’язані один з одним на різних рівнях, потреба у вертикальному розвитку збільшуватиметься пропорційно зростанню складності систем та швидкості змін.
Що почитати
- Барретт Браун, «Майбутні лідери свідомого капіталізму».
- Фредерік Лалу, «Відкриваючи організації майбутнього».
- Джон Маккі, Раджа Сісодія, «Свідомий капіталізм. Компанії, які приносять користь клієнтам, співробітникам і суспільству».
- Девід Рук і Вільям Р. Торберт, «Сім трансформацій лідерства», Harvard Business Review.
- Сюзанна Кук-Гройтер, «Розвиток его».
- Террі Паттен, Адам Леонард, Марк Мореллі та Кен Вілбер, «Практика інтегрального життя».
Сьогодні керівникам потрібно вміти утримувати увагу на безлічі перспектив і дивитися далеко в майбутнє, а також розуміти взаємодії в глобальних системах, культурні відмінності, водночас враховувати роботу своєї власної психіки і свої шаблони поведінки. Увесь спектр цих характеристик і навичок стає відмінними рисами зрілої особистості і буде поступово інтегруватися в корпоративні програми розвитку лідерів.
