Песиміст скаржиться на вітер.
Оптиміст чекає, що вітер зміниться.
Лідер повертає вітрила за вітром.
Джон Максвелл
Опір людей в період змін — це нормально. Одна справа — міркувати про них за чашкою кави. Зовсім інша — коли вони вриваються в життя без попереднього дзвінка. Тільки й залишається, що широко розкинути руки, захищаючи свою звичну територію комфорту.
Є безліч відповідей на запитання «чому всі чекають на зміни, але ніхто не хоче змінюватися?». Але суть одна — люди опираються новому, бо бояться невідомості. Як не дивно, але навіть найгірше сьогодення все ж таки рідніше і звичніше хорошого майбутнього в перспективі. А у страху, як то кажуть, очі великі.
За опором, звичайно ж, слідує прийняття ситуації, але до цього доведеться пройти нелегкий шлях через етапи заперечення, гніву, торгу та депресії.
На кожному етапі стане в пригоді залізне терпіння. З боку керівника в першу чергу. І час, а ми знаємо, що час — гроші, особливо коли йдеться про бізнес.
Зміни вже давно не несподівана напасть, а цілком звичний навіть необхідний стан для розвитку бізнесу та людей. У стабільності, за всіх її плюсів та переваг, немає зростання та розвитку. Тому бути готовим до нового — головне правило керівників, відповідальних за керування людьми та агентів змін.
Бути готовим — значить заздалегідь, ще до появи перших ознак майбутніх змін, провести підготовчу роботу з командою людей та обговорити майбутні події та реакції. Тільки так вдасться пом’якшити та максимально прискорити процес опору. Адже чим швидше люди ухвалять зміни до своїх робочих процесів, тим раніше з’являться і перші результати.
І тут головне не припуститися фатальної помилки — не придушувати опір людей силою і через агресивні дії. Такий підхід неодмінно призведе до сумних та невигідних всіх наслідків.
Вже неодноразово доведено практично, що директивний стиль управління під час змін не працює, та ще й погіршує і без того складну ситуацію. Власне, як і будь-яка інша з менеджерських моделей у цей період не стабільна і може стати деструктивною.
Вірним же рішенням управлінця буде переключитися з функціонального менеджера в режим лідера — вийти за рамки стабільної системи, подивитися на ситуацію з різних сторін, розглянути всі можливі та неможливі варіанти дій, взяти на себе відповідальність, забезпечити достатню кількість спілкування з командою людей — залучати, надихати, вислуховувати та ділитися інформацією.
Лідер — це людина, яка бачить більше і далі, ніж інші, і яка помічає раніше, ніж помітять інші. — Лерой Еймс
На відміну від менеджера, функції якого сфокусовані на підтримку чинної системи та досягненні планових показників через направлення команди у «потрібне русло», лідер надихає та мотивує команду на пошуки нових шляхів виходу з кризової ситуації, допомагає у розвитку нових навичок та заряджає позитивними енергіями, без яких складно пережити навіть найпростіша криза.
Лідер діє відкрито, бос — за зачиненими дверима. Лідер веде за собою, а бос керує. — Теодор Рузвельт
У період змін люди як ніколи гостро потребують інформації, про те, що відбувається, що відбуватиметься і що буде в результаті. І, найважливіше, що хвилює людей — причина того, що відбувається, і як результати позначаться на них особисто. Тому лідер особливу увагу приділяє внутрішнім комунікаціям.
У період змін інформація — цінний ресурс. І чим більше інформації, тим впевненіше та спокійніше почуваються люди. Як наслідок — відсутність страху невідомості та м’якший і швидший перехід до стадії прийняття.
Тому завдання лідера створювати комунікаційні майданчики та залучати кожного члена команди до дискусії. В результаті з’явиться і необхідна у період змін залучення команди до процесів компанії.
І тільки після того, як кожен член команди прийняв зміни та перенастроювався на роботу за новими правилами, керівник може знову перемикатися в режим менеджера — системного та напрямного.
Андрій Станченко
