Как подружить разные поколения в компании, чтобы они работали вместе

Теория поколений: Чем отличаются люди в компаниях и как на них влиять

Цей контент також доступний на : Українська

«Таланты выигрывают отдельные игры, но командная работа и ум выигрывают чемпионаты» — Майкл Джордан.

Мы сфокусируемся на поколениях, и приложим это как управленческий инструмент в командной работе. Инклюзивность, несмотря на многообразие — это социальная стратегия. А если мы говорим в рамках вообще бизнеса, то это бизнес-стратегия. Поэтому очень важно понять, каким образом это влияет на бизнес.

Какую пользу бизнес получает от Diversity? Три основных выгоды:

  • Командная работа и синергия.
  • Креативность.
  • Уникальные идеи и лучшее принятие решений.

Мировая ассоциация HR менеджеров SHRM привела такие причины инвестирования в Diversity:

  • Справедливость
  • Комплаенс
  • Нехватка талантов
  • Зеркальное отражение клиентской базы

То есть помимо справедливости и комплаенса в условиях битвы за таланты если вводятся какие-то ограничения, то это сразу бьёт по возможности закрыть вакансию.

И очень важный четвертый пункт часто выпадает из внимания. Особенно об этом говорят в сфере ИТ. Если вы выходите, например, на китайский рынок, и у вас в команде топов нет ни одного китайца, то успех невозможен. Потому что у вас никто как прообраз или прототип клиента не отзеркаливает. Из-за этого вы не можете почувствовать, как оно есть на самом деле.

Вот еще топ 10 преимуществ, как Diversity влияет на бизнес ↓

Историческая справка

Откуда это взялось?

В Сан-Франциско всегда была высокая толерантность к разным расам и сексуальным меньшинствам.

Кроме этого Рональд Рейган в своё время принял закон: чтобы сэкономить бюджет, выпустить из психиатрических больниц больных с легкими стадиями, пребывание в больнице которых было нецелесообразно. И таких больных было очень много. Они большей частью сместились на Тихоокеанское побережье.

Сан-Франциско отличается климатом с маленькими перепадами температур. И люди с легкими психиатрическими отклонениями часто превращались в людей «без определенного места жительства». Для них климат Сан-Франциско был очень подходящим. Кто был в Сан-Франциско, возможно, заметил, что самое сильное скопление этих людей наблюдается в центре города. Их никто не трогает, потому что уровень толерантности высокий.

И вот в этом коктейле diversity находится Стэнфорд — один из лучших университетов мира. И это один из секретов успеха компаний в Силиконовой долине — полная толерантность ко всем видам разнообразий.

Пример исключенности на метафоре бассейна

В бизнесе есть понятие включенность (вовлечение) и исключенность. Что происходит с сотрудником, которого исключили из процесса?

  • Сильно теряется эффективность работы.
  • Он считает, что его мнение неважно и перестает предлагать новые решения.
  • Он хочет отомстить каким-то образом.
  • Он сам не замечая, подсознательно начинает вредить.
  • Он боится работать и перестает развиваться.

Представьте огромный открытый бассейн. Вы участвуете в соревновании в очень ветреный день. Длина бассейна — 100 метров.

Пока вы плыли в одну сторону вам ветер дул в спину, а когда начинаете плыть назад, ветер становится встречным и плыть становится сложнее. И кроме вас никто не чувствует, насколько вам тяжелее плыть в обратную сторону. Ни тренер, ни зрители на трибунах этого воздействия не видят.

Ваша эффективность заплыва в обратную сторону против ветра значительно ниже.

Метафора заключается в том, что если вы попадаете в исключенность вне группы (по возрасту, полу, нации, расе), то, для того чтобы преодолеть стереотипы других по отношению к вам, вы вынуждены терять эффективность на преодоление этих стереотипов — плыть против ветра.

Это излишняя деятельность, которая подсознательно отвлекает и делает вас менее эффективным на работе, дома, забирая ресурс.

Это очень важный элемент. Сталкиваясь, со стереотипами на работе о том, что женщины более эмоциональны, они вынуждены доказывать, что они не так эмоциональны, как о них думают. И это забирает эффективность там, где они могли бы свою эмоциональность применить, а они начинают её погашать.

И это только один из примеров, где эффективность теряется. Поэтому один из лайфхаков — отслеживание этих стереотипов.

Следите за своим Числом Донбара

Почти два года жизни в карантине четко показали, что сильно пострадало Число Донбара.

Оптимальное число Донбара равно 150. В вашем ореоле общения, чтобы вы чувствовали свою включенность, должно быть примерно около 150 контактов, которые позволяют, благодаря кратности хотя бы один раз год, сплотиться, увидеться, соприкоснуться. Например, всей компанией собраться на общую конференцию.

Такое совокупное количество контактов обеспечит вам здоровую идентификацию. Если человек понимает из какой он стаи, это сильно влияет на ощущение психологической безопасности. Это же влияет на мотивацию.

В проекте Аристотель от Google вывели топ-5 факторов успешной компании, а психологическую безопасность поставили на первое место. Здесь под психологической безопасностью понимается не то, чего человек боится. Это о том, что члены команды не боятся предлагать, брать на себя риски и ошибаться. И в связи с этим не боятся быть уязвимым перед другим.

И если вы исключены из процессов компании, команды и коллектива, если не чувствуете, что вы внутри этой социальной группы, безопасность и продуктивность падает. Это важно учитывать.

Что человек чувствует, когда его исключают? Вспомните, когда вы в детстве хотели играть в футбол, а вас не брали в команду со словами: «Ты еще маленький, уйди». Если вы девушка, возможно, вы вспомните метафору с играми для девочек.

Так вот, ощущения на уровне нейромедиаторов воспринимается один в один как физическая боль. Люди, которых исключают, страдают так, будто им в тисках защемили пальцы. Поэтому это серьёзная проблема, связанная со снижением продуктивности, которая основывается на физиологии. Соответственно, чтобы этим управлять нужна дисциплина.

Diversity-management

И тут мы приходим к компетенции Diversity-management. Лучше Делойта пока что никто ее не разложил.

Навык, который нам важен — умение сотрудничать с другими, непохожими на нас. А это не природно для нас. И это свойственно поколениям, в том числе. Всё-таки нам комфортнее общаться с людьми, которые на нас похожи. И нам надо преодолевать это (плыть против ветра) — общаться с непохожими на нас. Особенно с теми, кто бесит. Это сложно.

Люди видят мир и ситуации в нем абсолютно по-разному.

Как правило, в живописи люди из разных направлений искусства не очень ладят друг с другом. Это не совсем природно. И нам для этого нужен менеджмент, потому что это не происходит естественным путём — этим необходимо управлять при помощи дополнительных усилий.

Три основных разности, которые могут быть между сотрудниками:

  • Культура
  • Пол
  • Возраст

Мы сконцентрируемся на возрасте.

В современном бизнесе одной компании могут работать 3-4 поколения

Разные поколения по-разному понимают, что такое благополучие. Представители поколения X больше копят и откладывают. Они меньше живут сегодняшним днем, и ждут, пока настанет день, когда им эти деньги понадобятся. Часто бывает, что накопили энную сумму, а что делать с этими деньгами непонятно. А представители поколения Y больше за то, чтобы жить здесь и сейчас.

Возник стереотип, что миллениалы хотят всё и сразу. Например, это может быть заметно на собеседовании, когда они рассказывают, чего хотят от работы. Для поколения X, которые всегда ждали и долго шли к успеху, решая проблемы и трудности, это трудно понять. И это стало зачатком для конфликта между поколениями.

Общение тоже происходит по-разному. Поколение X больше предпочитают общаться офлайн. Отсюда всем известная фраза «Это нужно обсудить вживую при встрече». Поколение Y любят обсуждать вопросы онлайн. X имеют узких круг друзей, но навсегда. У Y друзей больше, но откровенничать с ними опасаются.

Также есть стереотип, что X тяжелее и хуже осваивают современные технологии. Это не так. Они медленнее ухватывают новинки, потому что в сети находятся меньше времени. Для большинства представителей этого поколения никаких проблем с освоением диджитал нет.

Ниже сводная таблица ценностей и жизненных задач поколений ↓

Прогнозисты говорят, что скоро к руководителям из поколения Y в подчиненные придут представители поколения Z и тогда Y будут сильно жаловаться на Z. Еще больше, чем сейчас X жалуются на Y.

Поколение беби бумеров и поколение X — представители поколений 20-го века. А Y и Z — представители 21-го века. В связи с этим обратите внимание на таблицу ниже. Здесь видно разницу отношений этих двух групп поколений.

Хочется акцентировать внимание на отношениях между поколениями профессионалов. Обратите внимание на термин реверсивное наставничество. Суть в том, что чем лучше взрослое поколение учится у младших техническим навыкам, тем лучше они перенимают и ценности молодого поколения. Это основной лайфхак, который стоит использовать — учитесь у младших.

Поколение C

Выделяют еще одно поколение без привязки к возрасту. Поколение C. Среди них 65% миллениалов и Z, но 35% все таки людей старшего возраста.

Все кто кладут телефон рядом с собой на расстоянии вытянутой руки, когда ложатся спать, относятся к поколению C.

Если возвращаться к вопросу управления разнообразием, следует вспомнить закон Эшби:

Чтобы управлять разнообразными системами, сама система управления должна стать разнообразной.

У каждого поколения мозг работает по своему и у каждого своя сила.

Если собрать команду из разных поколений, можно получить единый общий самый продуктивный мозг, в котором нет изъянов.

При управлении поколениями нужно не искать то, чем мы похожи, а подумать, как объединить наши различия и за счет этого вместе стать лучше, получить лучшие результаты.

В статье использованы слайды Анны Рудаковой

Материал предоставил Андрей Станченко

Подготовил к публикации Юрий Гальмаков