Одна компанія поглинає іншу. Персонал компанії яку поглинають усвідомлює неминучість змін, але ці зміни пригнічують їх. Багато компаній втрачають на цьому етапі найцінніших працівників. І все через те, що один з двох ключових факторів успішних змін був проігнорований. Ці фактори критично враховувати при управлінні організаційними змінами.
Знати, що відбувається у свідомості та серцях працівників під час впровадження змін — означає тримати ситуацію під контролем. Інше питання полягає в тому, що лояльність самих працівників є наслідком комбінації двох факторів, описаних у матриці ISA. Цю матрицю можна розглядати як фундаментальну у керуванні організаційними змінами.
Що таке матриця ISA
Матриця містить три компоненти, що відображають суб’єктивне сприйняття персоналом змін які відбуваються.
- Inevitability — неминучість змін;
- Specificity — рівень конкретизації змін;
- Attractivity — суб’єктивна привабливість.
Останній компонент найчастіше є похідним від перших двох. Тому, коли говорять про два фактори управлінні організаційними змінами, мають на увазі саме неминучість та конкретизацію.
Неминучість показує, наскільки рішучим виглядає керівництво в очах працівників. Чи бачить співробітник можливість уникнути змін, залишитися осторонь чи навіть протистояти змінам. Конкретність зображує, наскільки ясно співробітник усвідомлює роль персональних завдань для успішної реалізації змін. Це чітке уявлення про те, коли, як і що саме потрібно зробити. Привабливість відображає поєднання переваг, які працівник отримає особисто у разі успішної реалізації змін.
На підставі цих параметрів, моделюються чотири найбільш характерні ситуації, які виникають на самому початку будь-якого проєкту змін, а також у процесі його розвитку. Для цього ми беремо два параметри — неминучість та конкретизація.
А третій відноситься до них як вектор до системи координат ↓
Пригнічуючі зміни
Цьому типу змін властиві висока неминучість та відсутність конкретизації. Співробітник переконаний, що змін не вдасться оминути, але ще не має уявлення, що конкретно він повинен зробити, аби правильно вписатися в ці зміни.
Така ситуація еквівалентна колапсу в управлінні організаційними змінами. Спрощена ілюстрація такого стану є історія, наведена на початку статті. Співробітникам очевидно, що змін не можна уникнути. Вони не мають ніякої можливості проігнорувати проєкт. Але оскільки існує деяка невизначеність, наприклад, зі складом топменеджменту, працівники відчувають серйозний брак чіткості бачення свого майбутнього у проєкті змін
Як наслідок, мотивація різко падає, працівники, часто найцінніші з них, починають масово залишати компанію. Вочевидь, що уникнути подібної ситуації можна за допомогою своєчасного та комплексного інформування персоналу під час управління організаційними змінами. Слід також пам’ятати, що зміни, позбавлені конкретики мають меншу привабливість. І навпаки, збільшуючи конкретизацію, ви можете збільшити привабливість.
Холості зміни
Тут, навпаки, рівень неминучості низький, але рівень конкретизації досить високий. Іншими словами, співробітник має чіткий план для здійснення змін, але водночас він не збирається дотримуватися цього плану.
Команда проєкту може розробити надзвичайно конкретний алгоритм реалізації змін, з урахуванням усіх етапів. Однак, якщо керівництво не буде цьому сприяти, необхідність змін залишатиметься під сумнівом. Аж навіть так, що співробітники засумніваються в тому, що зміни взагалі почнуться або в тому, що ці зміни неминуче вплинуть й на них.
Керуючи організаційними змінами, слід враховувати на увазі, що в деяких випадках неминучість може бути посилена шляхом конкретизації. Наприклад, встановленням конкретних термінів реалізації проєкту.
Ілюзорні зміни
Це найбільш небажаний вид ситуації, коли як неминучість, так і невідворотність на низькому рівні. Співробітник не вірить, що зміни відбудуться (або, принаймні, сумнівається у цьому) і разом з тим також не розуміє чого саме від нього очікують, як він повинен це зробити та коли.
Певною ознакою такого стану є відсутність опору. Нагадаємо, що відсутність опору змінам це поганий знак. Він вказує на те, що ніяких змін немає та й не передбачається. Будь-які зміни апріорі викликають опір з боку інертних сил.
Дійсні зміни
Четвертий вид ситуацій є найбільш сприятливим. Тут і конкретизація, і неминучість на високому рівні. Працівник не має сумнівів щодо змін які настануть, і має конкретний план реалізації цих змін. Опір може виникнути й тут. Але він не буде настільки масштабним і тривалим, як у перших двох ситуаціях.
Привабливість
Однак трапляється, що конкретизації та неминучості недостатньою. Якщо опір змінам все ще значний, попри гостре усвідомлення неминучості та надзвичайну чіткість планів, це означає, що керівництво не приділяло достатньо уваги ставленню працівників до цих змін. Однак, приділяти надмірну увагу поліпшенню привабливості це також неправильно. Запорукою успіху змін є урівноважене дотримання всіх трьох показників.
