2 фактора, без которых изменения провалятся ⋆ NewRealGoal

2 фактора, без которых изменения провалятся

Цей контент також доступний на : Українська

Одна компания поглощает другую. Персонал поглощаемой компании осознает неизбежность перемен, но перемены эти действует угнетающе. Многие компании теряют на данном этапе наиболее ценных сотрудников. А все из-за того, что был проигнорирован один из двух ключевых факторов успешных перемен. Эти факторы критически учитывать при управлении организационными изменениями.

Знать, что происходит в умах и сердцах сотрудников во время внедрения изменений — значит держать ситуацию под контролем. Другой вопрос, что сама лояльность работников — следствие сочетания двух факторов, описанных в матрице ISA. Эту матрицу можно рассматривать как основополагающую в управлении организационными изменениями.

Что такое матрица ISA

Матрица включает в себя три компонента, отражающих субъективное восприятие персоналом происходящих изменений.

  • Inevitability — неизбежность перемен;
  • Specificity — степень конкретизации перемен;
  • Attractivity — субъективная привлекательность.

Последний чаще всего — производная первых двух. Поэтому когда говорят о двух факторах в управлении организационными изменениями, имеют в виду неизбежность и конкретизацию.

Неизбежность показывает, насколько в глазах сотрудников руководство настроено решительно. Видит ли сотрудник возможность уклониться от перемен, остаться в стороне или даже оказать сопротивление. Конкретность отражает, насколько ясно сотрудник осознает персональные задачи для успешного осуществления изменений. Это четкое представление о том, когда, как и что именно предстоит сделать. Привлекательность отражает совокупность преимуществ, которые сотрудник получит персонально в случае успешной реализации изменений.

На основе этих параметров моделируется четыре наиболее характерные ситуации, которые складываются в самом начале любого проекта изменений, а также в процессе развития. Для этого берется два параметра — неизбежность и конкретизация.

Третий же относится к ним,  как вектор к системе координат ↓ 

Matrica_upravlenija_izmenenijami

Подавляющие перемены

Этому виду изменений свойственны высокая неизбежность и недостаток конкретизации. Сотрудник убежден, что перемен не миновать, но не имеет представления о том, что конкретно он должен сделать, чтобы правильно вписаться в эти изменения.

Такая ситуация равносильна коллапсу в управлении организационными изменениями. Упрощенная иллюстрация такого положения дел — история, приведенная в начале статьи. Для сотрудников очевидно, что перемен не избежать. Проигнорировать проект у них нет никакой возможности. Но поскольку существует некая неопределенность, например, с составом топ-менеджмента, сотрудники испытывают серьезный недостаток в четкости видения своего будущего в проекте изменений.

В результате мотивация резко падает, сотрудники, часто самые ценные, начинают массово покидать компанию. Очевидно, что избежать подобной ситуации можно при помощи своевременного и всестороннего информирования персонала в период управлении организационными изменениями. Стоит также помнить, что лишенные конкретики перемены имеют меньшую привлекательность. И напротив, усиливая конкретизацию, можно усиливать привлекательность.

Холостые перемены

Здесь, напротив, неизбежность на низком уровне, зато конкретизация достаточно высока. Иными словами, работник обладает четким планом по осуществлению изменений, но при этом не собирается этому плану следовать.

Проектная команда может разработать предельно конкретный алгоритм реализации изменений, с учетом всех этапов. Однако если это не будет подкреплено содействием руководства, сама необходимость изменений останется под вопросом. Вплоть до того, что сотрудники усомнятся в том, что изменения вообще начнутся или же в том, что изменения их неизбежно коснутся.

При управлении организационными изменениями нужно учитывать, что в некоторых случаях неизбежность можно усилить за счет конкретизации. Например, выставляя конкретные сроки для реализации проекта.

Иллюзорные перемены

Это самый нежелательный вид ситуации, когда и неизбежность, и неотвратимость находятся на низком уровне. Сотрудник не верит в то, что изменения произойдут (или, по крайней мере, сомневается в этом), и при этом еще и не понимает чего, собственно, от него ожидают, как он должен это сделать и когда.

Верный признак такого положения дел – отсутствие сопротивления. Напомним, что отсутствие сопротивления изменениям – дурной знак. Он говорит о том, что никаких изменений нет и не предвидится. Любые изменения априори вызывают сопротивление со стороны инертных сил.

Действительные перемены

Четвертый вид ситуации наиболее благоприятен. Здесь и конкретизация, и неизбежность на высоком уровне. Работник не сомневается в грядущих переменах и имеет конкретный план по реализации перемен. Сопротивление может возникнуть и здесь. Но оно будет не столь масштабным и длятельным, как в первых двух ситуациях.

Привлекательность

Впрочем, случается, что конкретизации и неизбежности бывает недостаточно. В случае если сопротивление переменам остается значительным, не смотря на остро осознаваемую неизбежность и предельную четкость планов, значит, руководство недостаточно внимания уделяло отношению сотрудников к переменам. Однако уделять чрезмерное внимание повышению привлекательности – тоже неверно. Залог успеха перемен – в равновесном соблюдении всех трех показателей.