Сопротивление людей является одной из главных причин провала многих организационных изменений. На каком же этапе внедрения изменений нужно начинать работать с сопротивлением?
Есть известная восточная притча о том, как родители месячного малыша пришли к мудрецу с вопросом, с какого возраста им нужно начинать воспитание младенца. Мудрец ответил им: «Вы опоздали на 10 месяцев».
В этом смысле лучшее время для работы с сопротивлением изменениям в организации – это период до его возникновения. Это означает, что руководителям и лидерам изменений необходимо понимать весь комплекс причин сопротивления изменениям, и проводить системную работу по их профилактике и нейтрализации.
Каковы же типичные причины сопротивления людей изменениям?
В 1959 году в журнале Product Engineering была напечатана небольшая статья Е.Ф. Борича (E.F. Borisch), менеджера по продукции компании Milwaukee Gear Company, под названием «50 причин, почему мы не можем ничего изменить» («50 Reasons Why We Cannot Change»), в которой он предложил набор возражений и причин сопротивления людей изменениям в организациях.
Этот список в переводе выглядит следующим образом:
Причина № 1: «Мы никогда не делали этого раньше»
Причина № 2: «Никто еще не делал этого раньше»
Причина № 3: «Никогда еще не было попыток сделать это»
Причина № 4: «Мы уже пробовали это раньше»
Причина № 5: «Другая компания/человек уже пробовали это раньше»
Причина № 6: «Мы уже делаем так 25 лет»
Причина № 7: «Это не сработает в маленькой компании»
Причина № 8: «Это не сработает в большой компании»
Причина № 9 «Это не сработает в нашей компании»
Причина № 10: «Зачем что-то менять? И так всё ОК!»
Причина № 11: «Босс никогда не согласится с этим»
Причина № 12: «Необходимо дальнейшее исследование»
Причина № 13: «Наши конкуренты так не делают»
Причина № 14: «Изменения – это слишком сложно»
Причина № 15: «Наша компания уникальна»
Причина № 16: «Отдел рекламы говорит, что это нельзя сделать»
Причина № 17: «Отдел продаж говорит, что это нельзя сделать»
Причина № 18: «Отдел поддержки говорит, что это нельзя сделать»
Причина № 19: «Уборщица говорит, что это нельзя сделать»
Причина № 20: «Это нельзя сделать»
Причина № 21: «У нас нет денег»
Причина № 22: «У нас нет людей»
Причина № 23: «У нас нет оборудования»
Причина № 24: «Профсоюз будет протестовать»
Причина № 25: «Это фантазии»
Причина № 26: «Старую собаку не научишь новым фокусам»
Причина № 27: «Это слишком радикальные перемены»
Причина № 28: «Это не в моей компетенции»
Причина № 29: «Это не моя работа»
Причина № 30: «У нас недостаточно времени»
Причина № 31: «Это сделает ненужными другие процессы»
Причина № 32: «Клиенты не будут это покупать»
Причина № 33: «Это противоречит стратегии»
Причина № 34: «Это увеличит затраты»
Причина № 35: «Люди никогда с этим не согласятся»
Причина № 36: «Это не наша проблема»
Причина № 37: «Мне это не нравится»
Причина № 38: «Вы правы, но…»
Причина № 39: «Мы не готовы к этому»
Причина № 40: «Это нужно еще обдумать»
Причина № 41: «Руководство не примет это»
Причина № 42: «Мы не можем рисковать»
Причина № 43: «Мы потеряем на этом деньги»
Причина № 44: «Это будет слишком долго окупаться»
Причина № 45: «У нас и так всё хорошо сейчас»
Причина № 46: «Необходимо вынести это на рассмотрение рабочей группы»
Причина № 47: «В условиях конкуренции это не сработает»
Причина № 48: «С этим нужно переспать»
Причина № 49: «Это не сработает в этом подразделении»
И, наконец, причина № 50: «Это невозможно»
С тех пор прошло более полувека, изменились многие технологии и бизнес-процессы, а этот набор возражений остается практически неизменным. Если вам приходилось реализовывать проект изменений, скорее всего, вы узнали многие из этих возражений.
Если внимательно прочитать все эти высказывания, становится ясно, что на самом деле это именно возражения, а не реальные причины.
Что же на самом деле кроется за многочисленными возражениями против изменений?
Практически у каждого эксперта в области изменений есть свой набор причин сопротивления. Интересный и комплексный пример приводит Джеймс О’Тул (James O’Tool) в своей книге «Leading Change: the argument for values-based leadership».
Джеймс О’Тул: тридцать три причины, по которым люди сопротивляются переменам
- Гомеостаз: изменения – это не природное состояние.
- Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво — доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
- Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
- Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
- Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
- Страх: люди боятся неизвестного.
- Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
- Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
- Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
- Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
- Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
- Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
- Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
- Искажение: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
- Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высокий интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
- Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
- Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
- Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
- Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
- «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
- Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
- Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.
- Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
- Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
- Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.
- Natura no facit saltum— Природа не любит скачков.
- Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
- У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.
- Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.
- Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.
- Привычка.
- Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
- Бездумность.
Возможно, это слишком длинный список причин. Но он демонстрирует факт: человеческая натура сложна; группа людей, где переплетены и сталкиваются различные мотивы и интересы, — ещё сложнее, а воздействие третьей стороны как силы изменений, делает весь комплекс причин сопротивления еще более сложным.
Учитывая это, для успешных изменений необходимо сделать анализ возможных причин сопротивления, и быть готовыми к работе с многочисленными возражениями.
Источник: O’Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1996, p.161-164.
Эксперт по эмоциональному интеллекту: Елена Елисеева
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
