Сліпе дотримання цих кроків навряд чи призведе до успіху. Але ігнорування цієї послідовності, яку виявив Джон Коттер, може призвести до видимості змін насправді унеможливлюючи досягнення мети. Концепція восьми кроків — обов’язковий елемент допомоги для розвитку навичок управлінця.
Немає нічого більш захоплюючого, небезпечнішого та складнішого, за впровадження змін в компанії. Розворушити інертну масу співробітників, запалити вогонь в їхніх серцях, провести їх через періоди застрашливої невідомості та розчарувань до амбіційної мети — що може бути гіднішим за це? Це вищий пілотаж менеджменту та ключова навичка управлінця, яка вимагає знань, досвіду, харизми та інтуїції… А також знань про вісім кроків, які потрібно зробити, щоб піднятися на вершину через оптимальний маршрут.
Незважаючи на те, що теорія Коттера — це лише теорія, і не гарантує неминучого успіху, на цей момент це найточніший та найдосконаліший опис кроків, необхідних для успішної реалізації змін.
Крок 1. Переконайте в необхідності змін
Перша й, мабуть, найсерйозніша перешкода на шляху до змін це інертність персоналу. Якщо працівники задоволені поточним станом справ, то їх практично неможливо переконати в тому, що потрібно щось змінювати. Аби досягти цього розуміння, необхідні надзвичайні навички управлінця. Такий спокій може бути наслідком того, що ознак кризи ще немає. Її ознаки на початковому етапі може розгледіти лише досвідчений аналітик.
Тому, розворушити персонал, загіпнозований ілюзією благополуччя, непросто. Коттер пропонує наступні методи.
- Викорінення елементів марнотратства. Наприклад, скасування будь-яких пільг.
- Встановлення вищих стандартів для працівників
- Перегляд механізмів вимірювання ефективності співробітників
- Стимулювання колективного обговорення проблем
Крок 2. Сформуйте команди змін
Команда по впровадженню змін має бути сформована на ранніх фазах організаційних змін. Для цього необхідно виявити співробітників найбільш лояльних до змін, які мають навички управлінця та подібне бачення майбутнього.
Крок 3. Проясніть перспективи та розробіть стратегію
Прояснення перспектив означає не лише якесь певне уявлення майбутнього, а й детальне обґрунтування важливості та користі змін. Що дає таке бачення?
- Чітке бачення перспектив дозволяє швидко приймати сотні проміжних рішень, для яких за відсутності бачення, довелося б витратити необґрунтовану кількість часу.
- Бачення полегшує страждання співробітників на початкових етапах, та заряджує енергію кінцевої мети.
- Бачення значно підвищує результативність роботи співробітників, спрощуючи їх координацію.
Крок 4. Популяризуйте оновлене бачення
Тут ви повинні дотримуватися семи правил.
- Простота
- Використання метафор, порівняння, символів. Яскравий образ вражає набагато сильніше, ніж простий опис.
- Використання всіх можливих прийомів агітації: збори, статті на сайті компанії, обговорення на різних заходах
- Постійне повторення. Нові концепції відкладаються у свідомості краще, якщо вони були почуті багато разів поспіль. До того ж ця техніка має гіпнотичну дію, що послаблює страх перед невідомим.
- Власний приклад. Це головна навичка управлінця. Керівник повинен починати з самого себе. Лише особисто демонструючи готовність до змін, він може розраховувати на підтримку з боку колективу. І навпаки, якщо дії лідера суперечать ідеям змін, всі інші зусилля з агітації будуть марними.
- З попереднього пункту можна зробити висновок, що якщо вчинки лідера можуть здаватися невідповідними заявленими ідеями, необхідно негайно їх розтлумачити.
- Стимулювання діалогу між керівниками та підлеглими. Діалог набагато ефективніший за просте прийняття інформації
Крок 5. Стимулюйте участь працівників у процесі змін
Для цього потрібно:
— реорганізувати структури компанії згідно з новою парадигмою
— передбачити механізм підготовки кадрів: співробітники, позбавлені необхідних компетенцій, не можуть брати участь у змінах
— реформувати механізми залучення та розподілу кадрів відповідно до нових завдань.
— вжити заходів щодо керівників, які застосовують свої навички управлінця, щоб протистояти змінам. Ніщо не демотивує сильніше за ретроградного керівника.
Крок 6. Покажіть швидкі перемоги
Щоб переконати тих співробітників, що сумніваються, а таких спочатку набагато більше, ніж ентузіастів, дуже важливо якнайшвидше продемонструвати принаймні невеликі досягнення. Ніщо не переконує у користі змін так, як конкретні позитивні результати. Крім того, дуже ризиковано ініціювати зміни, якщо ви одразу не продемонструєте позитивні зрушення.
Крок 7. Закріпіть та розширте зміни
Не достатньо змінити частину системи. Необхідно змінити її всю. Тому процес змін може вимагати додаткової активізації навичок управлінця та може розтягнутися на довгі роки. Це найдовша фаза перетворення. Ось її риси.
- команда керівників, надихнувшись першими перемогами, наважується на більш масштабні перетворення
- до змін активно залучаються нові люди, які володіють сильні навички управлінця, та яких призначають на відповідальні позиції з розширеними повноваженнями
- керівниками нових проєктів стають управлінці, які підпорядковуються вищому керівництву
- для спрощення змін керівники усувають непотрібну взаємозалежність підрозділів.
Крок 8. Запровадьте та вкореніть перетворення у корпоративну культуру
Незалежно від того, наскільки успішними є зміни вони зійдуть нанівець, якщо не закріпити їх в корпоративній культурі. Для цього необхідно формалізувати норми поведінки, сформувати взаємозв’язок між досягненнями та винагородами, забезпечити умови формування нових компетенцій персоналу. Взагалі, кожен працівник повинен знати про цілі компанії, а також про те, як він може сприяти їх досягненню, отримуючи заслужену винагороду та зростання.
