Бизнес-модель компании, как и одежда человека, может быть безликой грубоватой робой, а может – неповторимым шедевром. И поскольку в современном мире именно бизнес-модель является залогом успеха организации, иметь в своем распоряжении шедевр хотят все здравомыслящие руководители. Для этого в бизнес-моделировании нужно применить дизайнерский подход. Вот его принципы, разработанные Александром Остервальдером.
1. Позиция потребителя. Внедриться в мозг потребителя и посмотреть оттуда его глазами на свою компанию – это важнейший шаг успешного бизнес-моделирования. Он позволяет выбрать наиболее удачные предложения для клиентов, способы сбыта, модели взаимодействия с клиентами. При этом важно не ограничивать себя имеющимися сегментами, но искать и новые возможности. Например, для компании Zipcar такой возможностью стало новая модель аренды автомобилей, когда машину моно арендовать в одном населенном пункте, а вернуть в другом. Как они додумались? Занимаясь бизнес-моделированием, они посмотрели глазами клиента на традиционную аренду и увидели главный недостаток – необходимость сдавать авто там же, где взял
Хороший инструмент для понимания клиента – схема эмпатии. Она позволяет узнать, за что клиент действительно готов платить.
Основываясь на этой схеме, нужно провести в рамках бизнес-моделирования мозговой штурм. Для начала выделите все потребительские сегменты, с которыми вы намерены иметь дело. Затем опишите типичных представителей каждого сегмента, причем на примере вымышленных конкретных людей с именами, полом, уровнем доходов и т.д. И проработайте их все по этой схеме.
2. Рождение идей. В современных реалиях выживать в конкурентной борьбе без существенных инноваций становится все труднее. Но где взять идеи для новшеств? В этом вам помогут два метода: метод эпицентров и техника «что если».
Метод эпицентров.
Для этого метода нужно взглянуть на базовую схему бизнес-моделирования…
… и попробовать поочередно расположить эпицентр изменений в каждом из блоков:
Метод «что если»
Установившееся в организации постоянство притупляет воображение. Нарушить усыпляющее спокойствие можно вопросом «А что если…?». Именно этот вопрос не побоялись в свое время задать в Skype, придумав бесплатное общение, Rolls Royce, начав сдавать в аренду свои двигатели, IKEA, придумав сборку мебели на дому.
Для реализации метода нужно, опять-таки, организовать мозговой штурм. На этом этапе бизнес-моделирования для участия стоит пригласить разношерстную публику, и вместе выявить все возможные «Если», включая невероятные.
3. Визуализация. В бизнес-моделировании визуализация – это важнейший элемент. Даже если докладчик имеет сумбурную картину в каком-либо вопросе, даже самые примитивные наброски позволят прояснить ситуацию. Пускайте в ход все доступные инструменты визуализации: флипчарты, стикеры и т.п. Используйте схемы, диаграммы.
А вот пример визуализации абсолютно новой модели для музыкального бизнеса фирмы Sellaband. Идея в том, что независимых музыкантов финансируют обычные потребители.
4. Прототипы. Это некий предварительный образ модели, который предназначен для обсуждения и всестороннего изучения. Прототип может являть собой и примитивный рисунок, и тщательно прописанную концепцию, созданную как на основе шаблона бизнес-моделирования, так и в виде электронной таблицы, изображающей предположительные финансовые потоки будущего бизнеса. Нужно отдавать себе отчет в том, что прототип – это не столько приблизительный набросок будущей бизнес-модели, сколько инструмент, помогающий «разогнать» мышление, изучить возможные пути развития бизнеса.
Обычная реакция владельцев бизнесов на предложение создать прототипы – отказ в связи с нехваткой времени, которое уходит на решение текущих задач. По мнению Остервальдера, такая позиция ведет к деградации. Нежелание разрабатывать совершенно новые идеи, удовлетворенность текущим положением дел приведет к тому, что компания будет прижата к обочине более проворными конкурентами.
5. Рассказывания историй. Этот инструмент бизнес-моделирования в данный момент все еще мало востребован. А между тем, он значительно облегчает реализацию новых бизнес-моделей. Как известно, внедрение нового всегда вызывает сопротивление большинства, которое боится потерять привычный устрой ради неясного будущего. Так вот, рассказывание историй творит чудеса. Ваша задача – придумать предельно простую метафорическую историю, отображающую суть изменений. Этот рассказ должен сделать будущую модель максимально осязаемой и привлекательной. Лучше, чтобы в рассказе был один-единственный герой. А вот кого он будет олицетворять – компанию или потребителя – зависит от того, перед кем вы выступаете.
6. Сценарии. Этот инструмент бизнес-моделирования может быть двух типов. В первом прописываются всевозможные аспекты потребления: какие потребности удовлетворяют товары или услуги, какую проблему решают, на какие сегменты потребителей они рассчитаны и т.д. Второй тип нужен для того, чтобы подготовится к возможным изменениям в ближайшем будущем. Здесь важно проработать рыночные реалии, которые ожидают компанию завтра и согласовать с этими реалиями особенности бизнес-модели. Цель не в том, чтобы предсказать будущее, а в том, чтобы выявить различные варианты развития, чтобы быть готовым к любому из них.
