Будущее корпоративного обучения: мировые тренды

WARNING! Эта статья может изменить способ мышления. Мы не можем со 100% вероятностью предсказать будущее. Но от того, как мы о нем думаем, зависят решения, которые мы принимаем сегодня.

Foresight — одна из самых известных технологий для работы с будущим. Она даёт «официальную» версию прогноза и сценарии для долгосрочного планирования бизнеса. В этом подходе тренды не должны влиять на цели — их можно использовать только как топливо для достижения целей.

↑ Дрейф против Foresight

В компании NRG в марте 2014 года провели «Форсайт корпоративного обучения-2024», в котором участвовали 100 экспертов. Они предложили четыре сценария развития корпоративного обучения в будущем. Для этого взяли за основу пространство с двумя осями:

«технологичность — духовность»
и «стандартизация — индивидуализация, креативность» 

 

Практика показывает, что картирование трендов эффективнее, чем линейные предсказания.

Наши впечатления от посещения Международной конференции ATD-2018 в Сан-Диего (США) подтвердили этот вывод: представленные решения и инструменты укладываются в сценарии, которые мы обсуждали почти пять лет назад.

В этом году была юбилейная конференция ATD — уже в 75-й раз специалисты по обучению и развитию собрались вместе — 400 спикеров и 10 000 участников со всего мира.

Компания NRG представляла Украину на конференции четвертый год подряд

Самые обсуждаемые тренды на ATD-2018, которые будут использоваться в корпоративном обучении в ближайшем будущем:

1. Акцент на развитии сильных сторон — талантов (talent development).

2. Увеличение роли смыслов и предназначения в обучении и повышении вовлеченности сотрудников.

3. Научный подход к T&D: обучение — не передача набора знаний, а изменение поведения.

4. Внимание к нейрофизиологии — работа с мозгом обучающегося: разрушение старых привычек и методов и освоение нового.

5. Баланс между «обучением как проектом» и «обучением как событием».

6. Смещение фокуса обучения к руководителям и созданию обучающей среды. «Подтягивающее» (pull) и непрерывное (frictionless) обучение.

7. Новые акценты в обучении и развитии лидеров.

Далее рассмотрим эти тренды подробнее

1. Talent Development

Подход предполагает смещение акцента с выделения группы талантливых сотрудников и развития слабых сторон на совершенствование сильных сторон сотрудника.

В связи с этим предлагается пересмотреть стереотипы, сформировавшиеся
у специалистов по корпоративному обучению и развитию:

«Успех» — не антоним «провала». Копаясь в недостатках, не найдешь путей улучшения. Чтобы перевести человека от некомпетентности к посредственному уровню, требуется больше усилий и бюджета на обучение, чем доведение первоклассного специалиста до совершенства.

Гармонично развитые люди не всегда успешнее других. Для компании развитие специалиста только в этом узком направлении может быть на редкость ценным свойством.

При строгом отборе кандидатов по жестко установленной корпоративной модели отсекается множество талантливых людей.

Сегодня основные цели работы для человека: поиск и реализация таланта, интерес к обучению и развитию, обусловленный любовью к профессии.

В таком случае требования к модели компетенций также следует сделать более гибкой. По крайне мере, по отношению к талантам.

2. Смысл и значимость работы для человека

Если в рабочем процессе выделить задачи, которые больше остальных нравятся человеку и назвать это «красной нитью», его идеальный рабочий день весь будет соткан из таких красных нитей.

Знание основного таланта и его реализация дают человеку ощущение значимости в компании. Это наполняет жизнь смыслом и дает чувство следования предназначению.

Эти переживания повышают вовлеченность сотрудников в работу и качество включения в обучение и развитие.

Любовь к своему делу повышает стрессоустойчивость, положительно влияет на здоровье и даже отражается на внешнем виде.

Вовлеченность — готовность прилагать дополнительные усилия в работе, оставаться в компании и рекомендовать работодателя.

Раньше мы считали, что вовлеченность — причина, а понимание смысла своей работы — следствие. Но всё наоборот: человек вовлечён, когда понимает смысл своей работы и любит ее.

↑ Вовлечённость — не причина, а следствие

Не все менеджеры и эйчары понимают, что «нанять вовлеченных людей» — невозможно.

Их можно только выявить в процессе работы. Это важно для HR-службы, потому что показывает, на чем сфокусировать усилия, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

Важность вовлеченности сотрудников подтверждают все опросы:

71% миллениалов отметили «наполненность смыслом» как один из трех решающих факторов при выборе места работы (исследование A. Levit,. & S. Licina, 2011).

В США более 50% сотрудников отмечают недостаток смысла своих действий на текущем месте работы (исследование T. Schwartz & C. Porath, 2014).

Любящие свое дело люди реже берут больничный. Среди них наименьший процент абсентеизма. Они хотят быть причастными к действиям компании. Они выглядят моложе своих лет, дольше сохраняют физическое и душевное здоровье.

Люди, видящие в работе глубокий смысл, отличаются высокой стрессоустойчивостью. Исследования, подтверждающие этот факт, породили новый термин — Resieliеnce («резилентность», «эластичность», «антихрупкость»).

3. Обучение как изменение поведения

Основные барьеры на пути повышения качества обучения на рабочем месте — недостаточный уровень знаний.

1) Мы не знаем, что нужно изменить в поведении, и продолжаем вести себя неправильно;

2) Используем неверные методы в обучении, и это не приносит результата;

3) Ничего не делаем для закрепления изменений.

При выборе обучающих программ нужно обращать внимание на важное:

  • Наличие способностей к определенной деятельности;
  • Мотивацию и поведение необходимое для успеха деятельности;
  • Наличие условий для закрепления нового поведения на рабочем месте.


↑ Условия для изменения поведения

4. Использование при разработке обучающих программ данных исследования мозга (neuroscince)

Это общий тренд в сфере T&D для высокоразвитых стран на протяжении последних 20-и лет.

Специалисты по обучению и развитию ищут «кнопки», позволяющие полностью задействовать возможности мозга.

Специалистов интересует нейрофизиология запоминания, способы забывания устаревших навыков и переучивание.

5. Баланс между обучением как «проектом» и как «событием»

Экспериментальное изучение особенностей человеческой памяти ведется уже более 100 лет. Но в последние годы кривая забывания опять попала во внимание специалистов по обучению и развитию.

Кривая забывания получена экспериментальным путем в 1885 году немецким психологом Германом Эббингаузом. Он установил, что после первого безошибочного
повторения серии бессмысленных слогов забывание идет вначале очень быстро: в течение первого часа забывается до 60% информации; через 10 часов в памяти остается 35% от изученного.

Затем процесс забывания замедляется — через шесть дней в памяти остается около 20% от общего числа слогов, столько же сохраняется и через месяц.

Кажется, идеальная «формула обучения» найдена — предлагается распределять время обучения следующим образом:

  • Теория — 10%
  • Участие в проектах — 20%
  • Самостоятельное освоение на рабочем месте — 70%.

Проекты с минимальным количеством теории и четко выстроенным процессом закрепления навыков (чаще всего онлайн) стали называть «микрообучением»
(microlearning).

Сейчас это мейнстрим бизнес-обучения.

На рисунке график сохранения знаний, полученных во время такого «точечного» обучения.

Понимание обучения как ивента важно не только для обучения, но и для повышения толерантности к изменениям (формирование позитивного или нейтрального отношения к новому) и коррекции мировоззрения (mindset).

Однако обучение как процесс не позволяет достичь этой цели полностью. Поэтому сейчас специалисты склоняются к еще более сбалансированному соединению разных форм обучения.

В отличие от старой формулы 10–20–70 новая формула — 20–30–50:

  • Очное обучение — 20%
  • Участие в проектах — 30%
  • Обучение на рабочем месте — 50%.

6. Обучение смещается к руководителям

По мере развития самоорганизации в компаниях сокращается необходимость в контроле, а значит, высвобождается время менеджеров. Точнее, их временные ресурсы перераспределяются — обучение приходит на смену контролю.

Правило запоминания

Если не возвращаться к пройденному материалу, он очень быстро забывается. Но как-то ведь нужно запоминать информацию.

Исследование американских ученых показало: не имеет значения, сколько
времени человек уделяет повторению изученного — пять секунд, 30 минут или целый час. Главное — повторять.

Причем важно сделать это через два дня, потом через две недели и, наконец, через два месяца. Это дает магическую формулу:

«2 + 2 + 2»

Теперь уже нельзя сказать, что не хватает времени — пять секунд всегда
можно найти для изучения того, что очень нужно запомнить.

Если раньше функция обучения для руководителей была вторичной, то сегодня они становятся прямыми конкурентами бизнес-тренеров. Эксперты отмечают следующие признаки подобных изменений:

  • Сдвиг функций от контроля к взаимодействию;
  • Знания — это уже не секретные ноу-хау руководителя, а прозрачная и доступная для коллектива информация;
  • Переход от «подталкивающего» (push) обучения к «подтягивающему» (pull): сотрудники сами выбирают из каталога обучающих программ те, которые им действительно нужны для улучшения эффективности;
  • Сокращение времени между получением знаний и применением их на практике;
  • Раньше сила была в самих знаниях, а теперь — в том, как руководители их распространяют.

В ближайшем будущем самым большим вызовом для менеджеров станет создание эффективной обучающей среды в своих подразделениях и в компании в целом.

7. Изменения в обучении руководителей

Тренды в обучении и развитии лидеров сегодня:

  • Человечность;
  • Баланс;
  • Целостность;
  • Личностная зрелость;
  • Осознанность (mindfulness).

Цель обучения — повысить продуктивность руководителя, которая напрямую зависит от его способностей:

  • Позитивно воздействовать на сотрудников;
  • Нести ответственность за результаты работы своего подразделения/компании в целом;
  • Балансировать между ориентацией на результат и созданием гармоничной атмосферы в команде, в которой сотрудники счастливы и хотят работать.

Не остался без внимания и гендерный аспект: для нахождения наиболее эффективного баланса между женским и мужским подходами к лидерству:

  • Руководителей-женщин нужно учить уверенности в себе.
  • Мужчин — заботливому отношению к подчиненным.

Лидерство — это о том, чтобы отучиться менеджменту и заново научиться быть человеком.

Хавьер Пладенвалль (Javier Pladevall), CEO Volkswagen Group Retail в Испании.

Завершая обзор основных трендов в обучении и развитии, которые обсуждались на конференции ATD-2018, вспомним исследование, представленное компанией E&Y: риск неэтичного поведения со стороны сотрудников значительно снизился бы, если бы их руководители были лучшими образцами для подражания.

Для всех, кто хочет узнать больше

7 Сентября Андрей Станченко проведёт бесплатный вебинар на тему «Что такое вертикальное развитие лидера или что делать, чтобы обогнать всех»

Регистрируйтесь, чтобы сделать мощный скачок вперёд

Зарегистрироваться на вебинар


Автор: Андрей Станченко, бизнес-тренер, руководитель T&D Университета NRG GROUP