WARNING! Эта статья может изменить способ мышления. Мы не можем со 100% вероятностью предсказать будущее. Но от того, как мы о нем думаем, зависят решения, которые мы принимаем сегодня.
Foresight — одна из самых известных технологий для работы с будущим. Она даёт «официальную» версию прогноза и сценарии для долгосрочного планирования бизнеса. В этом подходе тренды не должны влиять на цели — их можно использовать только как топливо для достижения целей.
↑ Дрейф против Foresight
В компании NRG в марте 2014 года провели «Форсайт корпоративного обучения-2024», в котором участвовали 100 экспертов. Они предложили четыре сценария развития корпоративного обучения в будущем. Для этого взяли за основу пространство с двумя осями:
«технологичность — духовность»
и «стандартизация — индивидуализация, креативность»
Практика показывает, что картирование трендов эффективнее, чем линейные предсказания.
Наши впечатления от посещения Международной конференции ATD-2018 в Сан-Диего (США) подтвердили этот вывод: представленные решения и инструменты укладываются в сценарии, которые мы обсуждали почти пять лет назад.
В этом году была юбилейная конференция ATD — уже в 75-й раз специалисты по обучению и развитию собрались вместе — 400 спикеров и 10 000 участников со всего мира.
Компания NRG представляла Украину на конференции четвертый год подряд
Самые обсуждаемые тренды на ATD-2018, которые будут использоваться в корпоративном обучении в ближайшем будущем:
1. Акцент на развитии сильных сторон — талантов (talent development).
2. Увеличение роли смыслов и предназначения в обучении и повышении вовлеченности сотрудников.
3. Научный подход к T&D: обучение — не передача набора знаний, а изменение поведения.
4. Внимание к нейрофизиологии — работа с мозгом обучающегося: разрушение старых привычек и методов и освоение нового.
5. Баланс между «обучением как проектом» и «обучением как событием».
6. Смещение фокуса обучения к руководителям и созданию обучающей среды. «Подтягивающее» (pull) и непрерывное (frictionless) обучение.
7. Новые акценты в обучении и развитии лидеров.
Далее рассмотрим эти тренды подробнее
1. Talent Development
Подход предполагает смещение акцента с выделения группы талантливых сотрудников и развития слабых сторон на совершенствование сильных сторон сотрудника.
В связи с этим предлагается пересмотреть стереотипы, сформировавшиеся
у специалистов по корпоративному обучению и развитию:
«Успех» — не антоним «провала». Копаясь в недостатках, не найдешь путей улучшения. Чтобы перевести человека от некомпетентности к посредственному уровню, требуется больше усилий и бюджета на обучение, чем доведение первоклассного специалиста до совершенства.
Гармонично развитые люди не всегда успешнее других. Для компании развитие специалиста только в этом узком направлении может быть на редкость ценным свойством.
При строгом отборе кандидатов по жестко установленной корпоративной модели отсекается множество талантливых людей.
Сегодня основные цели работы для человека: поиск и реализация таланта, интерес к обучению и развитию, обусловленный любовью к профессии.
В таком случае требования к модели компетенций также следует сделать более гибкой. По крайне мере, по отношению к талантам.
2. Смысл и значимость работы для человека
Если в рабочем процессе выделить задачи, которые больше остальных нравятся человеку и назвать это «красной нитью», его идеальный рабочий день весь будет соткан из таких красных нитей.
Знание основного таланта и его реализация дают человеку ощущение значимости в компании. Это наполняет жизнь смыслом и дает чувство следования предназначению.
Эти переживания повышают вовлеченность сотрудников в работу и качество включения в обучение и развитие.
Любовь к своему делу повышает стрессоустойчивость, положительно влияет на здоровье и даже отражается на внешнем виде.
Вовлеченность — готовность прилагать дополнительные усилия в работе, оставаться в компании и рекомендовать работодателя.
Раньше мы считали, что вовлеченность — причина, а понимание смысла своей работы — следствие. Но всё наоборот: человек вовлечён, когда понимает смысл своей работы и любит ее.
↑ Вовлечённость — не причина, а следствие
Не все менеджеры и эйчары понимают, что «нанять вовлеченных людей» — невозможно.
Их можно только выявить в процессе работы. Это важно для HR-службы, потому что показывает, на чем сфокусировать усилия, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.
Важность вовлеченности сотрудников подтверждают все опросы:
71% миллениалов отметили «наполненность смыслом» как один из трех решающих факторов при выборе места работы (исследование A. Levit,. & S. Licina, 2011).
В США более 50% сотрудников отмечают недостаток смысла своих действий на текущем месте работы (исследование T. Schwartz & C. Porath, 2014).
Любящие свое дело люди реже берут больничный. Среди них наименьший процент абсентеизма. Они хотят быть причастными к действиям компании. Они выглядят моложе своих лет, дольше сохраняют физическое и душевное здоровье.
Люди, видящие в работе глубокий смысл, отличаются высокой стрессоустойчивостью. Исследования, подтверждающие этот факт, породили новый термин — Resieliеnce («резилентность», «эластичность», «антихрупкость»).
3. Обучение как изменение поведения
Основные барьеры на пути повышения качества обучения на рабочем месте — недостаточный уровень знаний.
1) Мы не знаем, что нужно изменить в поведении, и продолжаем вести себя неправильно;
2) Используем неверные методы в обучении, и это не приносит результата;
3) Ничего не делаем для закрепления изменений.
При выборе обучающих программ нужно обращать внимание на важное:
- Наличие способностей к определенной деятельности;
- Мотивацию и поведение необходимое для успеха деятельности;
- Наличие условий для закрепления нового поведения на рабочем месте.
↑ Условия для изменения поведения
4. Использование при разработке обучающих программ данных исследования мозга (neuroscince)
Это общий тренд в сфере T&D для высокоразвитых стран на протяжении последних 20-и лет.
Специалисты по обучению и развитию ищут «кнопки», позволяющие полностью задействовать возможности мозга.
Специалистов интересует нейрофизиология запоминания, способы забывания устаревших навыков и переучивание.
5. Баланс между обучением как «проектом» и как «событием»
Экспериментальное изучение особенностей человеческой памяти ведется уже более 100 лет. Но в последние годы кривая забывания опять попала во внимание специалистов по обучению и развитию.
Кривая забывания получена экспериментальным путем в 1885 году немецким психологом Германом Эббингаузом. Он установил, что после первого безошибочного
повторения серии бессмысленных слогов забывание идет вначале очень быстро: в течение первого часа забывается до 60% информации; через 10 часов в памяти остается 35% от изученного.
Затем процесс забывания замедляется — через шесть дней в памяти остается около 20% от общего числа слогов, столько же сохраняется и через месяц.
Кажется, идеальная «формула обучения» найдена — предлагается распределять время обучения следующим образом:
- Теория — 10%
- Участие в проектах — 20%
- Самостоятельное освоение на рабочем месте — 70%.
Проекты с минимальным количеством теории и четко выстроенным процессом закрепления навыков (чаще всего онлайн) стали называть «микрообучением»
(microlearning).
Сейчас это мейнстрим бизнес-обучения.
На рисунке график сохранения знаний, полученных во время такого «точечного» обучения.
Понимание обучения как ивента важно не только для обучения, но и для повышения толерантности к изменениям (формирование позитивного или нейтрального отношения к новому) и коррекции мировоззрения (mindset).
Однако обучение как процесс не позволяет достичь этой цели полностью. Поэтому сейчас специалисты склоняются к еще более сбалансированному соединению разных форм обучения.
В отличие от старой формулы 10–20–70 новая формула — 20–30–50:
- Очное обучение — 20%
- Участие в проектах — 30%
- Обучение на рабочем месте — 50%.
6. Обучение смещается к руководителям
По мере развития самоорганизации в компаниях сокращается необходимость в контроле, а значит, высвобождается время менеджеров. Точнее, их временные ресурсы перераспределяются — обучение приходит на смену контролю.
Правило запоминания
Если не возвращаться к пройденному материалу, он очень быстро забывается. Но как-то ведь нужно запоминать информацию.
Исследование американских ученых показало: не имеет значения, сколько
времени человек уделяет повторению изученного — пять секунд, 30 минут или целый час. Главное — повторять.
Причем важно сделать это через два дня, потом через две недели и, наконец, через два месяца. Это дает магическую формулу:
«2 + 2 + 2»
Теперь уже нельзя сказать, что не хватает времени — пять секунд всегда
можно найти для изучения того, что очень нужно запомнить.
Если раньше функция обучения для руководителей была вторичной, то сегодня они становятся прямыми конкурентами бизнес-тренеров. Эксперты отмечают следующие признаки подобных изменений:
- Сдвиг функций от контроля к взаимодействию;
- Знания — это уже не секретные ноу-хау руководителя, а прозрачная и доступная для коллектива информация;
- Переход от «подталкивающего» (push) обучения к «подтягивающему» (pull): сотрудники сами выбирают из каталога обучающих программ те, которые им действительно нужны для улучшения эффективности;
- Сокращение времени между получением знаний и применением их на практике;
- Раньше сила была в самих знаниях, а теперь — в том, как руководители их распространяют.
В ближайшем будущем самым большим вызовом для менеджеров станет создание эффективной обучающей среды в своих подразделениях и в компании в целом.
7. Изменения в обучении руководителей
Тренды в обучении и развитии лидеров сегодня:
- Человечность;
- Баланс;
- Целостность;
- Личностная зрелость;
- Осознанность (mindfulness).
Цель обучения — повысить продуктивность руководителя, которая напрямую зависит от его способностей:
- Позитивно воздействовать на сотрудников;
- Нести ответственность за результаты работы своего подразделения/компании в целом;
- Балансировать между ориентацией на результат и созданием гармоничной атмосферы в команде, в которой сотрудники счастливы и хотят работать.
Не остался без внимания и гендерный аспект: для нахождения наиболее эффективного баланса между женским и мужским подходами к лидерству:
- Руководителей-женщин нужно учить уверенности в себе.
- Мужчин — заботливому отношению к подчиненным.
Лидерство — это о том, чтобы отучиться менеджменту и заново научиться быть человеком.
Хавьер Пладенвалль (Javier Pladevall), CEO Volkswagen Group Retail в Испании.
Завершая обзор основных трендов в обучении и развитии, которые обсуждались на конференции ATD-2018, вспомним исследование, представленное компанией E&Y: риск неэтичного поведения со стороны сотрудников значительно снизился бы, если бы их руководители были лучшими образцами для подражания.
Для всех, кто хочет узнать больше
Андрей Станченко провёл вебинар на тему «Что такое вертикальное развитие лидера или что делать, чтобы обогнать всех»
Сейчас вы можете получить запись этого вебинара.
Автор: Андрей Станченко, бизнес-тренер, руководитель T&D Университета NRG GROUP
