Согласитесь, неплохо знать, что чувствуют и думают ваши сотрудники на разных этапах организационных изменений. Сориентироваться в этом вопросе помогут эмоциональные карты, основанные на многочисленных наблюдениях и исследованиях. Ели у вас уже есть опыт управления изменениями, предлагаем свериться с опытом коллег. Если такого опыта нет, то эти карты – маст-хев в вашем портфеле.
Отношение сотрудников к изменениям неизбежно меняется. От настороженности, шока и неприятия вначале до оптимизма и стабильности в конце ваши подчиненные проходят через бурлящий ров разнообразных эмоций. Знать о них, а также уметь идентифицировать различные фазы состояний – значит быть подготовленным к сменам настроений в коллективе.
Фаза 1. Шок
Перемены – это маленькая смерть. И коллектив, узнав об изменениях, ведет себя почти так же, как пациент, услышавший, что смертельно болен. Или, по крайней мере, что ему предстоит сложная и рискованная операция. Он испытывает шок и оцепенение. Он отказывается верить в происходящее. Он постоянно ищет подтверждение тому, что на самом деле ничего не происходит, все идет своим чередом, как и прежде. Он фокусируется на прошлом, как бы убегая туда от настоящего. И даже когда перемены начинают проявляться, он пребывает в уверенности, что они не будут доведены до конца. Подспудно он понимает, что катастрофа началась, но поделать с этим ничего не может, остается лишь изо всех силу уклоняться от неизбежного.
Фаза 2. Гнев
Осознав, что перемены реальны и неизбежны, персонал дружно переходит во вторую фазу – разной степени сопротивления и злости: от недовольного бурчания до гнева. Атмосфера пропитана нервозностью. Некоторые сотрудники могут обвинять руководство и коллег в злонамеренности или бездействии. Другие злятся на себя, начинают заниматься самокопанием. Подобно тому, как обреченный больной в панике пытается торговаться со Всевышним (мол, каюсь во всех грехах, только дай еще пожить), кто-то из сотрудников попытается «договориться» с руководством, устроить так, чтобы болезненный процесс перемен обошел его стороной.
Фаза 3. Депрессия
Убедившись в тщетности заламывания рук и серьезности намерений руководства, сотрудникам ничего не остается, кроме как впасть в глубочайшую депрессию. Злость сменяется безразличием, сотрудники готовы на все махнуть рукой, все происходящее представляется им бессмысленным навязчивым сном, вялым неотвязным кошмаром, к которому очень не хочется иметь отношения, но сил бороться уже не осталось.
Фаза 4. Принятие
Не многим умирающим удается смириться с происходящим. К счастью, в процессе реформирования организаций смирение – не редкость. Принятие означает, что персонал по преимуществу избавился от деструктивных и подавляющих эмоций, отдает себе трезвый отчет о происходящем и психологически готов перейти «в мир иной».
Фаза 5. Эксперимент
Некоторые на пороге смерти начинают изучать карты той реальности, в которую они, возможно, попадут. Нечто подобное происходит и в коллективе. Раз уж переход неизбежен, люди начинают к нему готовиться. Начинают интересоваться сутью перемен и своим местом в них. Начинается деятельность, поначалу неуклюжая и бессистемная. Может возникнуть ощущения хаоса. Нечто происходит, много движения, но в нем мало порядка.
Фаза 6. Открытие
По мере хода перемен сотрудники начинают открывать для себя, что все не так страшно, как им казалось. Они не растворились в небытии, а реинкарнировались в новый мир. И этот мир хорош. Видны первые успехи, условия труда улучшаются, сотрудников поощряют и поддерживают.
Фаза 7. Приверженность
Преодолев эмоциональный кризис, сотрудники готовы с новыми силами взяться за работу. Появляется чувство направленности, системности, коллектив консолидируется.
Приведенные фазы описывают обобщенное состояние коллектива. Теоретически так чувствует себя большинство. Однако эмоции сотрудников можно рассматривать и дискретно, разделив их на две группы. Первая – противящееся большинство. Вторая – меньшинство, изначально настроенное позитивно (эдакие продвинутые мистики, знающие, что смерть иллюзорна).
Собственно, говоря, приведенные фазы относятся к первой группе (на рисунке – внизу). Теперь рассмотрим вторую.
Сразу после объявления перемен неизбежен дефицит информации. Коммуницирование изменений – процесс длительный, и пока все не станет на свои места, люди будут пребывать в тумане недосказанности. По мере увеличения информации бодрый настрой несколько увянет. Оптимизм оптимизмом, но безболезненно перемены не пройдут ни для кого. Однако далее оптимисты берут себя в руки и, сжав зубы идут в бой. По мере изменений, подкрепленная первыми победами, их вера начинает расти, чтобы в результате привести их к стабильной работе в обновленной организации.
