Дальновидные организации делают все для того, чтобы выращивать руководителей внутри компании, а не привлекать их извне, отыскивая на рынке труда.
И это понятно: это затратно и сопряжено с риском, кроме того, внедрение новых менеджеров может ослабить корпоративную культуру и командный дух. И наконец, компании, которые не предполагают рост сотрудников изнутри, являются малопривлекательными работодателями.
Уже в 2000 году компания McKinsey инициировала исследование, результаты которого остаются актуальными и сегодня. В рамках исследования были изучены мнения 6000 управленцев в 50 крупнейших корпорациях США. Цель – выяснить, какие методы лучше всего подходят для выращивания руководства внутри компании.
Обычные подходы в развитии кадров, такие как обучение или тренинги, не вполне подходят для формирования высококвалифицированных управленцев. Ведь хороший руководитель – это, в первую очередь, человек, обладающий необходимыми личностными характеристиками, которые можно обрести лишь посредством жизненного опыта.
Поэтому в подготовке руководителей важно предоставить возможность претендентам обрести этот опыт на реальных должностях, проектах, посредством увеличения зоны ответственности и полномочий, развития новых направлений, смены вида деятельности, проведения реформ и т.п. Важно также предоставить возможность учиться у опытных руководителей, постоянно получать от них обратную связь о своих успехах и недочетах.
Самый ценный опыт дают такие новые должности, где результативность работника измеряется прибылью, которую приносит компании его деятельность. Желательно, чтобы при этом руководитель не был ограничен в принятии решений. Сотрудники лучше всего произрастают в сферах, которые имеют наиболее высокую важность для компании.
Лучше всего менять должности раз в три года. Это оптимальный период для того, чтобы будущий руководитель, с одной стороны, получил достаточный опыт, с другой, не успел погрязнуть в рутине. Не помешает время от времени бросать управленца в неизвестную или малоизвестную для него область.
Обычно в компаниях поступают в точности наоборот. Решая, кого бы назначить на новую должность, стараются подыскать человека, имеющего самый большой опыт в данной сфере. И это ошибка. Лучше рискнуть и назначить сотрудника с хорошим потенциалом, но без надлежащего опыта.
Другая ошибка – отсутствие или недостаток обратной связи от наставника. Важно также учесть, что наставничество дает нужный эффект только в том случае, если между учителем и обучаемым имеется личная совместимость и взаимное расположение. Этот момент часто упускают, при том, что он критически важен для успеха.
