Спецназ или стройбат: кто в Вашей команде перемен?
Перед началом масштабных перемен в организации, важно понимать, в какой степени готовности пребывают участники предстоящих боевых действий. От этого будут зависеть не только ваши ожидания относительно их эффективности, но и степень проработки стратегии перемен.
Готовность – это показатель, который складывается из трех факторов:
- Опыта участия в изменениях
- Наличия необходимых навыков для решения предстоящих задач
- Отношения к предстоящим переменам: энтузиазма, готовности брать на себя ответственность
Чем выше готовность, то есть чем выше показатели по всем трем критериям, тем менее структурированной и жесткой должна быть проработка стратегии. Такие команды могут действовать с определенной долей автономии. И наоборот, чем ниже готовность, тем более конкретным, подробным и точным должен быть план, тем больше содействия ей нужно со стороны руководства.
Здесь важно понимать один нюанс: определяется не усредненный показатель по трем критериям, а по каждому. То есть, если в команде низкие показатели лишь по одному из трех критериев, то общая готовность считается низкой. Например, если имеется и опыт, и навыки со знаниями, но напрочь отсутствует энтузиазм, такая группа не готова к изменениям.
Переводим готовность в цифры.
Вот опросник, разработанный психологом Джоди Спиро, который позволяет перевести готовность в цифры. Он разбит на три таблицы, в соответствии с тремя озвученными критериями готовности.
Опыт
| Доводилось ли участниками успешно проходить изменения в какой-либо организации | все5 | 4 | некоторые3 | 2 | немногие1 |
| Доводилось ли участникам успешно проходить изменения в этой организации | все5 | 4 | некоторые3 | 2 | немногие1 |
| Имеют ли участники опыт неудачного прохождения перемен | немногие5 | 4 | некоторые3 | 2 | все1 |
| Имеют ли участники опыт успешного прохождения перемен в данной сфере | все5 | 4 | некоторые3 | 2 | немногие1 |
| Если опыт был неудачным, готовы ли участники, испытать судьбу сейчас | определенно5 | 4 | возможно3 | 2 | немногие1 |
Навыки
| Демонстрировали ли участники экспертность в сфере, предполагаемой данной стратегией | постоянно5 | 4 | иногда3 | 2 | редко1 |
| Обучались ли участники техническим навыкам, которые потребуются в ходе перемен | много5 | 4 | немного3 | 2 | мало1 |
| Доступны ли участникам тренинги, исследования и т.п. по требуемой теме | в изобилии5 | 4 | некоторые3 | 2 | мало1 |
| Осознают ли участники, каких знаний им не хватает. Искренни ли они в этом | абсолютно5 | 4 | отчасти3 | 2 | нет1 |
| Желают ли участники обучаться недостающим навыкам | охотно5 | 4 | возможно3 | 2 | немногие1 |
Отношение
| Привержены ли участники решению задач и достижению целей | абсолютно5 | 4 | пожалуй3 | 2 | не очень1 |
| Много ли добровольцев вызывается для выполнения поручений | всегда5 | 4 | иногда3 | 2 | редко1 |
| Жалуются ли участники на то, что их просят измениться | нет5 | 4 | возможно3 | 2 | да1 |
| Бывает ли, что участники не справляются, несмотря на знания и опыт | нет5 | 4 | иногда3 | 2 | постоянно1 |
| Приходят ли сотрудники во время и уходят ли только тогда, когда дело сделано, даже если рабочий день закончился | всегда5 | 4 | иногда3 | 2 | редко1 |
Для более полной картины можно добавить опросник относительно того, насколько ценности команды подходят для осуществления перемен.
Ценности
| Разделяют ли участники единый язык и методы для решения задач. | всегда5 | 4 | иногда3 | 2 | Нет (не знаю)1 |
| Легко ли участники идут на риск и учатся на ошибках | всегда5 | 4 | иногда3 | 2 | редко1 |
| Ценят ли участники возможность высказаться и быть услышанным. | всегда5 | 4 | возможно3 | 2 | редко1 |
| Комфортно ли участники себя ощущают в ситуации неясности | да5 | 4 | возможно3 | 2 | нет1 |
| Ценят ли участники гибкость | да5 | 4 | иногда3 | 2 | нет1 |
По каждому из четырех критериев высоким считается результат 22-25 баллов, средним – 15-21, низким – 14 и ниже.
Оценив уровень готовности команды, можно применять стратегию наиболее адекватным для него способом. Например, если это группа с низкой готовностью, ей необходима четко структурированная стратегия:
— конкретные, ясные результаты (цели) с указанием сроков и критериев оценки
— шаблоны для рабочих планов и бюджетов
— письменная план заседаний, в том числе прописанные основные правила участия
— письменная запись решений, принятых на собраниях
— постоянный мониторинг процессов и их корректировка посредством утвержденного механизма, например, посредством регулярных собраний.
Для группы средней готовности подойдет умеренно жесткая структура:
— листы решений, возможно заполненные по кругу каждым участником
— совместно принятые повестка заседаний и основополагающие правила
— совместное планирование
При высокой готовности группы можно максимально облегчить структуру стратегии:
— совместное определение целей, а также способов их достижения.
Стоит помнить еще о некоторых моментах:
- Уровни готовности будут отличаться в решении разных задач, даже если речь идет об одной и той же группе. Вам придется по-новому оценить участников при смене задачи
- Руководителя часто с неохотой обозначают свою группу как группу с низкой готовностью. Помните, что речь не о вашем хорошем или плохом отношении к группе, а об объективной реальности, которая влияет на эффективность внедрения стратегии
- Если в группе наблюдается разброс в показателях готовности, разрабатывайте стратегию для группы с низкой готовностью
- То же самое нужно сделать, если по какой-то причине вы не владеете полной информацией о сотрудниках
- По мере решения задач уровень готовности группы вырастет. Если вы упустите эту метаморфозу, участники могут потерять энтузиазм из-за недостаточной свободы действий.
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
