ОТЦЫ И ДЕТИ: доктор (философии) Станченко о том, как перестать бояться и полюбить миллениалов

Почему «альфачи» в командах вымрут, а лидерам будущего придется служить своим подчиненным? Как вместо пищевой цепочки построить горизонтальное сотрудничество? Об этом рассказывает Андрей Станченко, бизнес-тренер и основатель консалтинговой компании NRG.

Они уже близко.

Они везде.

Посмотри в глаза соседа, и ты увидишь в них бескомпромиссность.

Это миллениалы. Но они вовсе не такие милые.

Они легко меняют работу и ищут то место, где, помимо производственного плана, их будет ждать удовольствие от его выполнения.

К 2020 году миллениалы станут главной работающей силой в стране. Как жить и выжить бизнесу в новых условиях? Как взрастить новаторов в душных офисах из переделанных заводоуправлений? Как, наконец, перестать спрашивать «как»? Ответы в интервью Андрея Станченко, бизнес-тренера и основателя консалтинговой компании NRG.

Leadership Journey (LJ):  В профессиональном сленге управленца стали появляться такие термины, как «зрелый руководитель» и «зрелая команда». Что имеется в виду?

Андрей Станченко (А.С.):  Есть два важных момента, которые сейчас обсуждают. Первый — зрелость лидера. В ведущих бизнес-школах это называется «вертикальное развитие лидера». Раньше зрелость чаще всего была связана с возрастом и накоплением опыта. Чтобы пережить какой-то опыт, нужно время, и этого времени у молодых, как правило, нет. И тем не менее есть примеры, когда 23-летние собственники бизнеса являются явно зрелыми личностями.

Раньше было догмой, что старшие учат младших. Сейчас младшие будут учить старших. Это началось с диджитал и девайсов. Младшие быстрее их осваивают. Изменение технологий диктует изменение определенных компетенций, причем не только технических, а и поведенческих. И получается, та модель поведения, которая будет более функциональной, быстрее осваивается молодыми. Как бы это ни было драматично и печально для старших, их будут учить молодые. А это очень неприятно, некомфортно и непривычно для старших.

Сейчас младшие будут учить старших

Понятие зрелости в отношении руководителя — это один из трендов, на который стоит обращать внимание. Управленческая зрелость, или вертикальное развитие лидера, — это изменение своего мировоззрения, своего взгляда на рынок, на происходящее, на сотрудников. А вот накопление знаний, навыков и опыта — это горизонтальное развитие.

И второй тренд — зрелость команды. Возьмем классический пример миллениалов-«игреков» (поколение Y, родившееся между 1981 и 2000 годами) и «иксов» (поколение Х, родившееся между 1961 и 1981 годами). У поколения Х мировоззрение больше эгоцентричное и достиженческое. Кстати, они пока являются гегемоном, то есть основой рабочей силы. А у «игреков» мировоззрение больше направлено на социальные ценности. И по сути, если так анализировать, оно более зрелое, несмотря на то, что люди более молодые. Они ориентированы больше на предназначение и на смысл. И когда к 2020-му году сравняется численность рабочей силы «иксов» и «игреков» (а в 2020-м 25-летние миллениалы станут основой рабочей силы), то вопрос будет не в том, как нам работать с миллениалами, а в том, как миллениалам работать с нами, оставшимися «иксами». «Иксы» вроде постарше, но не будут укладываться в их представления.

Зрелость связана, как бы это пафосно ни звучало, с духовными ценностями. Если руководитель не опирается в своей зрелости на какие-то уже сформированные и более высокого уровня принципы, он не справится с управлением. На всех рынках происходит так: если у тебя нет внутренней определенности, то ты не справишься с управлением в условиях полной внешней неопределенности, особенно если ты — первое лицо. Вот такая сейчас догма бизнес-школ. Взращивание зрелости первого лица необходимо, но здесь нельзя «причинять добро». Потому что никого зрелым прицельно не сделаешь без его собственного запроса.

LJ: Получается, что в зрелой команде отношения более партнерские?

А.С.: Зрелый не тот, кто накопил экспертизу, знания, навыки или опыт. А тот, кто вследствие этого изменил свое мировоззрение, подход и принципы управления. Пример — «бирюзовые» компании. Дело же не в компаниях, а в том, каким образом собственники и первые лица смотрят на сотрудников. Они видят в них рабочую силу или ресурс? Либо же выстраивают отношения как с полноценными и равными им людьми? Такое отношение как раз и характеризует зрелость. Зрелость — это не навыки, не знания. Это, в первую очередь, принципы и отношения.

Вопрос, как эта зрелость может сформироваться? Все равно, для того чтобы сформировалась зрелость, надо пройти определенный путь — падений и кризисных ситуаций. Важно, чтобы эта зрелость сформировалась через какой-то путь — с падениями, рефлексией, осмыслением, а у некоторых — с депрессией и экзистенциальным кризисом. Если ты не упал, то ты не взлетишь.

Если ты не упал, то ты не взлетишь

LJ: Как обучение может помочь команде выйти из матрицы профессионального выгорания? Насколько быстро можно привить новые навыки — за месяц или два, чтобы поменять отношение к работе?

А.С.: Давайте вернемся к молодым. В одно время на конференциях было очень много выступлений по поводу поколения Y, что даже набило оскомину. А сейчас все столкнулись с тем, что это уже не предмет выступления, а обыденность. И с каждым днем от реальных руководителей, управленцев, я слышу стоны, особенно людей моего возраста. Вопрос следующий: как работать с теми, кому до 30 лет или немногим больше. Управленцы не понимают, как с ними работать, настолько они разные.

Я слышу такую критику в отношении молодых сотрудников: они не будут прикладывать волевых усилий, проявлять настойчивость, которая нужна для длинных стратегий, для внедрения чего-то. То есть не будут делать то, что составляет черту характера «иксов» — людей, старше 30 и 40 лет.

Молодое поколение ориентировано на другое. Если им не нравится, они не будут себя преодолевать. И попытка их изменить — это провал. Никто меняться не будет. Время поменялось, и у них совершенно другие приоритеты. И у них такого выгорания не будет, как у более старшего поколения.

Почему у старших выгорание? На что это поколение было ориентировано? В основном, на работу. А дом и отдых — это было другое. Если ты тяжело работаешь, надо научиться хорошо отдыхать для того, чтобы набраться сил, вернуться и снова впрячься — и работать. А у молодых сотрудников теперь по-другому. Если работа радость не приносит, если она тебя сама не заряжает, никто этой работой заниматься не будет. То есть работа мало того что не должна нести выгорание, она должна вообще заряжать.

LJ: Работа в удовольствие? А как же текучка кадров, она станет еще больше?

А.С.: Более 71% миллениалов отдают предпочтение работе, которая помогает раскрывать их предназначение и дает им смысл. И в то же время, по статистике, менее 50% считают, что настоящее место работы удовлетворяет их по этому признаку. Поэтому менять работу будут значительно чаще, чем это было в прошлые годы. Причем этот показатель начнет прогрессивно увеличиваться.

Ведь даже у Google — очень желанного работодателя, в среднем более двух лет никто не задерживается. Причем в компании приложили огромные усилия для удержания сотрудников, вложили много денег, чтобы этот показатель увеличить до двух лет. Но не больше. Сегодня тенденция следующая: срок пребывания на одном месте сокращается, кратность работ в течение трудового стажа будет увеличиваться.

Можно обвинять персонал — мол, «летуны» (старое выражение). Но стоит задуматься, с чем это связано. Человек использует работу для того, чтобы максимально раскрыть свой талант. Не работа использует человека, как раньше, а человек использует работу. Но работодатель тоже будет адаптироваться и привлекать на более короткие проекты. Теперь пожизненного найма не будет. Появится обоюдное изменение трудовых отношений.

По выгоранию статистика следующая: если человек увлечен работой, то снижается абсентеизм, то есть количество дней на больничном. Есть масса исследований, связанных с тем, что у тех, кто горит работой, показатели здоровья и даже внешнего вида значительно лучше. Более того, стресс надо не уменьшать, а, наоборот, энергию против выгорания искать именно в стрессе. Не стресс ведет к выгоранию, а неправильное отношение к стрессу.

LJ: Как изменились ошибки управленцев, которые работали лет 5–10 назад и сейчас? Поменялось что-то в этом фокусе?

А.С.: Раньше подсознательно руководитель брал в команду людей, похожих на него. Искал единомышленников. Это способствовало укреплению команды и единству.

А сейчас такой взгляд пересмотрели: чем более разнородные люди в команде, по разным признакам — по полу, по возрасту, по поколениям, тем выше ее эффективность. Инновационные стратегии должны идти не сверху вниз, от лидера, а наоборот, снизу.

Инновационные стратегии должны идти не сверху вниз, от лидера, а наоборот, снизу

Если лидер сумеет создать экосистему, когда инновационные идеи прорастают снизу, то вероятность успеха на рынке и выживаемости компании будет намного выше. Но тут появляется другая сложность, которая вот эти подходы и ошибки сразу проявляет. Если у тебя в команде разнородные люди, то креативность растет, но это явно ведет к повышению конфликтности. Ведь люди разные, и у них разные взгляды на жизнь, и каждого свои картинки воссоздания реальности.

Какой возникает вызов для руководителя? Во-первых, каким образом можно эффективно разрешать конфликты. Частая ошибка управленца в том, что он становится на позицию одной из сторон. Поэтому важно научиться управлять полярностями.

Приведу пример. Римский клуб (Club of Rome — международная неправительственная организация, деятельность которой направлена на стимулирование изучения глобальных проблем) задает тренд не только в бизнесе, а вообще в том, куда движется цивилизация. Они акцентируют, что из всех ученых подходов, которые сейчас существуют, наиболее перспективный именно интегральный подход — как работать с полярностями.

Успешен управленец с интегральным мышлением — он не занимает позицию какой-то из сторон, а старается увидеть картину целиком, в которую входят оба мнения. Сегодня управленцу нужно научиться работать с продуктами, полярностями и противоречиями. Сейчас этот запрос выходит на передний план.

Успешный управленец не занимает позицию какой-то из сторон, а старается увидеть картину целиком

LJ: Насколько сегодня востребован «сострадательный лидер» и какое сейчас отношение у руководителей к этому термину?

А.С.: Сейчас у женщин очень хороший период показать себя в лидерстве. Забота и сострадание — эти качества больше свойственны женщинам, чем мужчинам. Откуда это все взялось? Ведь раньше основная функция менеджера сводилась к контролю. Менеджер Ford — вот классика управленца расцвета капитализма. Ты должен контролировать, чтобы, условно, рабы не разбежались, не убили хозяина, не поломали инвентарь, ты должен быть сильным и умным. Вот откуда это все шло. Частый пример — пришел на завод учеником мастера. Поднялся, полностью изучил систему изнутри, стал экспертом. Умнее других и сильнее других. Такой альфа-типаж.

Сейчас же полностью все перевернулось. Никакой умный и никакой сильный один никогда не сможет решить все ребусы на рынках. И в какой-то период типаж изменился на вдохновляющий. Руководителю стало важно научиться максимально вовлекать сотрудников. Появился партисипативный подход — всех обучать, тимбилдинги — мы банда, давайте вместе придумывать.

Но такой подход тоже до конца не удовлетворяет, потому что стали заниматься проектами, связанными с вовлечением, а они все терпят провал. Низкое вовлечение — давайте всех вовлекать. А оно провально, потому что вовлечение само по себе — это не причина, это следствие. Вовлечены только те, кто видят свои смыслы в этой деятельности, а не следуют за другими смыслами.

Поэтому типаж лидера, который сейчас наиболее востребован в комплексных сложных бизнес-средах, — это модель, которая называется servant leadership, это служитель. Это пошло от протестантской культуры, у них другое понятие вкладывается в слово «служение».

То есть лидеру надо создать комфортную экосистему для каждого, когда каждый вовлечен своим смыслом ради общего смысла. И когда происходит какое-то изменение, надо не ждать того, как сверху дядя скажет, а каждый должен думать на своем месте. Лидер должен направлять энергию не на контроль, а на то, чтобы создать условия для всех остальных. Вот это и есть служение. Своего рода поддержка. Если он хочет эффективных решений, то должен уходить от своего эгоцентризма, от своих идей, да, «какие они гениальные». Уходить к compassion — «состраданию», что подразумевает больше слышать других. Это не про плакать и сострадать, а про способность слышать других.

LJ: Если в команде низкий уровень вовлеченности, что делать руководителю?

А.С.: Тут в чем самая основная сложность? При горизонтальном развитии руководитель находит свою сильную сторону и в нее инвестирует, становится суперэкспертом. Или в нишу уходит — и создает монополию.

А в вертикальном развитии все по-иному. Ты не проскочишь никакой из уровней. Надо пройти свой эволюционный путь — человеку, компании, государству. И мы не сможем монтаж сделать, перепрыгнуть зрелых, не пройдя путь персональной ответственности. Как в Европе и в Америке — ответственность на уровне граждан. Речь идет о подчинении закону, которого у нас еще нет. Это базовый уровень, который мы еще до конца не прошли.

И ответственность на этом этапе является самым основным элементом, ожидать ее от подчиненных внизу — это очень наивно. Я часто слышу что-то вроде: «Вот мы уже зрелые, а внизу незрелые, и поэтому ничего не получается. Я готов вниз делегировать, но там же — посмотрите…» Это ошибочное мнение, это иллюзия. То же самое слышу от собственника по отношению к наемным топам.

Ожидать от подчиненных ответственности — это очень наивно

Сейчас самый популярный подход — изнутри наружу. Принцип луковицы. Каждый должен задумываться о персональной ответственности. И прежде всего это относится к первым лицам.

Если зрелый руководитель поездил по заграницам, прозрел, открыл третий глаз на Бали и понимает, что надо совсем по-другому, если у него есть какая-то миссия, видение, ценности, то он должен создать такую экосистему, со своей эволюционной целью, со своими смыслами, которые вдохновляют, в которой будет комфортно сотрудникам любого уровня зрелости. Кто захочет, тот, соответственно, тоже будет развиваться, будет подтягиваться ближе к такому руководителю, и соответственно, к управлению, потому что там нужны зрелые. Но ожидать, что все станут прозревшими — это иллюзия.

LJ: Насколько в обучении эффективны игры? Открываются ли украинские сотрудники в играх и насколько быстро могут адаптироваться к реальным условиям?

А.С.: Человек отличается от животного тем, что способен к сложным играм. И чем он более зрелый, тем более осознанный в играх. Потому игры не только в обучении, игры везде. По сути, человек приходит на какую-то позицию в компанию, он вступает в игру, он приглашается на определенную роль. Все — игра началась! Поэтому игры — это идеальная модель. Для участников, чтобы безопасно учиться. Для компаний, потому что это намного дешевле, чем учиться на реальных событиях.

Что такое моделирующая игра? Это возможность проиграть вероятные сценарии. И увидеть, какие из них будут успешными, а где — подводные камни. Обучающим эффектом в игре является не сама игра, а рефлексия, которая происходит в конце. Обучение происходит именно в осознанности, в анализе того, что произошло. И по сути, как раз способность к критическому мышлению, способность осознать, какие стратегии из тех, которые компания хочет применить, более успешны. Для любого уровня, начиная от развития сотрудника до развития компании в целом. Анализ как раз является инструментом развития зрелости. Игры могут влиять не просто на отдельно взятые навыки, а в целом развивать зрелость.

LJ: У вас тоже есть опыт руководителя. Как вы перешли в новую профессию, стали бизнес-тренером? Что послужило изменению в плане реализации?

А.С.: Сначала я был ЛОР-доктором, до того как стал руководителем. Но потом ситуация в стране побудила к тому, чтобы и карьеру сделать, и добиться больших финансовых результатов. Мне пришлось идти в бизнес. А именно — на позицию управленца. Конкуренция в медуниверситете — и в медицине, и в медицинской науке — была настолько высока, что в бизнесе можно было намного быстрее сделать карьеру. Как бы это ни звучало парадоксально.

Как наемный управленец я прошел свой семилетний путь: работал и в сфере HR, и в сфере непосредственно линейного управления — топ-менеджера. В определенный момент понял, что обучение — это мое призвание. Хотя шутят: не умеешь продавать — иди руководи, не умеешь руководить — иди учи. Но я вот такой прошел эволюционный путь. И понял, что как ни крути, управленческую жилку никуда не деть. И это трансформировалось в то, что я не просто стал тренером, который обучает на свободном рынке разные компании, а создал уже свой бизнес, но с позиции не наемного сотрудника, а основателя бизнеса.

Источник статьи: leadership.name