Корпоративные тренинги: Развитие бизнеса через развитие себя

Корпоративные тренинги: Андрей Станченко и Александр Самойлов о развитии бизнеса через развитие себя

Корпоративные тренинги: Андрей Станченко и Александр Самойлов о развитии бизнеса через развитие себя

Серия 2

Мы продолжаем публиковать интервью Андрея Станченко и Александра Самойлова. Бизнес-тренеры обсуждают тему корпоративных тренингов и развития. Первую серию смотрите тут. А мы продолжаем. 

Андрей Станченко

Андрей Станченко

Сейчас произошло много изменений.  Это важно для всех, кто занимается обучением, как бизнесом. 

Если раньше ты мог заниматься только корпоративными продажами на В2В рынке, то сейчас не можешь ориентироваться на запрос компании, который транслирует HR или внутренний заказчик — руководитель, который дает или не дает сигналы эйчару. 

Если не чувствуешь запрос участников, то уже не попадаешь. Это называется пул-обучение. 

Вот в Америке об этом много говорят.

«Пуш» уже не работает. 
«Пул» выходит на передний план. 

И тебе надо балансировать в этой полярности: с одной стороны работать по законам открытых тренингов, с другой — ориентироваться на корпоративный запрос. 

Александр Самойлов

Я не езжу в Америку, поэтому мне приходится думать, и я вижу эту стратегию как «win, win, win». 

Я 10 лет назад получил замечательный опыт, но оценил его только сейчас. Когда у меня был заказчик с определенным запросом, я пошел работать в группу и в процессе понял, что заказчик был катастрофически не прав. 

А потом ребята, которые сидели передо мной на тренинге, в понедельник пришли под дверь к своему генеральному директору и устроили митинг. 

Я получил колоссальный втык от заказчика и от провайдера, который меня туда привел. Там были штрафные санкции, разборки длились несколько месяцев. И тогда мне казалось, что это был тренерский косяк.  

Сейчас я понимаю, что это была моя недальновидность. Но почему я не мог этого принять? Потому что внутри у меня было ощущение, что я прав. Но все мне со стороны говорили, что не прав. Напоминали: что прав тот, кто платит деньги, и что я должен просто выполнять заказ. 

Я сейчас понимаю, что был прав, но, с другой стороны, понимаю, что сделал тогда не так. 

Я не смог найти вариант «win, win, win», чтобы выиграли все три стороны. А сегодня мне кажется очень важно работать именно вот в этом формате — «win, win, win». Когда ты действительно можешь понять логикой и почувствовать сердцем, как выстроить отношение и попасть в удовлетворение каждой из сторон. 

Потому что нет никакой реальности, где можно объективно это все взять и как-то правильно сделать. Я сейчас понимаю, что нет никакого правила. Есть всегда абсолютно субъективное ощущение. 

Невозможно сделать из гуманитарной науки физику. До сих пор в Википедии написано, что психология — не наука. Или что идея о том, что это наука, оспаривается. 

Профессия наша связана с тем, чтобы не просто научиться рассказывать какой-то контент или выступать публично. А научиться умом и сердцем попадать в эту субъективную реальность каждого человека и заказчика, и одновременно всех людей, сидящих в группе, так, чтобы каждый выполняя свою и субъективную задачу, выходил на решение объективной общей цели.

На самом деле в этом поле участвует гораздо больше каких-то реальностей и слоев.

Мне кажется, именно в этом заключается отличие хорошего тренера от нехорошего. У хорошего тренера все очень просто, поэтому ему всегда хорошо, у него всегда высокая самоэффективность, вера в собственные силы, как это принято называть у нас. 

И я им где-то даже завидую. Но мы все попадаем в историю, которая называется «Горе от ума». Не нами придуманная, но нами переживаемая в том числе.   

Можете рассказать о каком-нибудь опыте работы с компаниями, которым вы гордитесь, которые вы считаете ценным для своего опыта.

Александр Самойлов

Каждая компания, с которой я работаю, что-то дает. Каждый тренинг: «win, win, win, win». 

Только что у меня добавился четвертый «win», да? Потому что до этого я забыл про себя. Я часто забываю про себя. Нужно не забывать про себя и обязательно извлекать какой-то опыт. 

Ты всегда чему-то учишься в тренинге, который сам же и ведёшь. 

Я не говорю сейчас про банальное: «Я что-то рассказал, и, наконец-то, сам это тему понял!». Это тоже бывает, но это скорее такое, над чем не стоит задумываться.

А нужно научиться видеть вещи, которые тебя развивают в каждой социальной роли: как тренера, как человека, как папу, как мужа, как еще кого-то. 

В каждом тренинге точно абсолютно есть вот такой вот маленький опыт. Раньше он игнорировался или уходил в тень на фоне других тренерских процессов. 

В каждом тренинге я сейчас устраиваю себе совершенно для многих не понимаемую вещь. Я никогда не прошу участников убирать смартфоны, потому что я поощряю оставлять их перед глазами. Потому что для меня это становится обратной связью в режиме реального времени. И я, как тренер, который старается видеть все слои тренинга, замечаю, когда человек нахмурив брови, серьезно набирает какой-то текст, я понимаю, что руководитель с которым работаю, сейчас решает какую-то производственную задачу. 

Я никогда не сделаю никакого реверанса в сторону этого человека. С другой стороны, если я вижу, что он немного откинулся и начинает скучать, я понимаю, что что-то делаю не так. Это не с ним проблема, а со мной. 
Раньше у меня не было такого инструмента. Индикатором была моя эмпатия или эмоциональный интеллект. А сейчас появились смартфоны. Я благодарен их изобретателям. Это отличный индикатор. При этом 9 тренеров, которые будут сидеть рядом, скажут: «Так, смартфончики в пакетик или в баночку сложили». Они обыграют это красивыми шутками. 

А зачем мы тогда людей учим выключать их вообще? Для уровня компаний, с которыми я работаю, одна минута, неправильно пережитая человеком в своей профессии, может значить очень много. Я не имею права эту минуту отнимать. 

Андрей Станченко

Андрей Станченко

Хорошая идея — смартфон, как индикатор качества работы тренера. Можно это даже в сертификацию добавить. 

Я начну с критерия, а потом расскажу кейс.

По сути, развитие компании определяется развитием первого лица. Критическая точка — бутылочное горлышко. И если вы работаете с крупными корпоративными заказчиками, то до первого лица не достреливаете. Это большая проблема. 

Если ты занимаешься малым и средним бизнесом — это возможно. Поэтому тут дилемма в нише, в которой вы работаете.

В моем опыте есть кейс, где это получилось. 

Запрос руководителя звучал, как призыв изменить сотрудников: «Сделать с ними вот это и вот это». Но это был длинный проект. 

В результате я видел, как развивался сам руководитель. Развивая сотрудников, он развивал себя. И в итоге он пришел на личную консультацию. Это был отличный индикатор. Руководитель понял, развитие себя способствует развитию всех сотрудников компании.

В итоге руководитель значительно изменился, стал более осознанным. Его стиль управление и общее понимание своей роли сильно трансформировалось. 

Потом я начал замечать это и в других проектах. Это стало для меня скрытой повесткой индикатора успешности.

Александр Самойлов

Когда работаешь с темой лидерства, нужно привести какую-то метафору, чтобы быстро дать ответ на такой вопрос руководителю.

На поверхности лежит фраза: 

«Любая компания — это всегда тень своего лидера». 

Я увидел в этом замечательную возможность поменять их, сделать что-то с ними. 

Я говорю: 

— Представьте, что у вас появилось желание, или у кого-то появилось желание, изменить свою тень. Что вы скажете про этого человека? 

— Он безумец! 

— Отлично. Всё. Вопрос закрыт. Ты не можешь изменить свою тень, ты можешь изменить себя, а от этого изменится и твоя тень. 

И вот мне кажется, что сейчас я смог это донести за 15 секунд. Раньше я на это тратил дни. 

Вот, пожалуйста, одна метафора, которая поясняет руководителю всё. Он мгновенно понимает, что надо менять себя и диалог разворачивается совершенно в другую сторону.

Андрей Станченко

Андрей Станченко

Приведу пример из корпоративного формата.

По результатам обучения я понял, что часто тема и заявленная цель тренинга может быть не самой целью, а инструментом. 

Например, когда тема обучения — «Публичное выступление», а цель, которую достигли — изменение статуса определенного подразделения внутри компании. 


В следующих публикациях мы продолжим публиковать беседу Андрея Станченко и Александра Самойлова. Чтобы не пропустить, подпишитесь на нашу страницу в фейсбуке