Современный бизнес впитал в себя весь романтизм военного пафоса и военной риторики. Аристотель – первый в истории бизнес консультант правящего олигарха — Александра Македонского, благодаря внесению исключительно тогда философского понятия — стратегия, в военное дело, способствовал успеху первой глобальной мультинациональной Кампании.
С легкой руки маркетинговых стратегов — от Карла фон Клаузевица до Джека Траута в маркетинг влились такие слова и смыслы:
Модель социально-успешной современной жизни сформирована именно под влиянием этих понятий. Успех стоит в одном ряду с понятиями конкурентности и соперничества. Понятия победителя и победы уже априори определяют наличие Игры и побежденных.
Волки и Акулы с WALL STREET (обратите внимание на выбранных хищных животных-символов) с голливудских холмов и глубин доводят картину до совершенных деталей точности образа Победителя.
Рядом робко пытаются петь свою песню адепты личностного роста и персонального развития: «Не победишь себя, будешь побежден собой». Что, мол, не обязательно свою победу на чужом проигрыше строить — можно себя побеждать, бесконечно совершенствуясь и соревнуясь с самим же собой. Но исключение, как правило, только подтверждает правила.
А как же WIn–Win? спрашивают сторонники обоюдовыгодных решений, общественных побед за счет межличностного понимания вместе с Коуи, Ури и всей Гарвардской школой переговоров.
Закаленные в рыночных и внутренних подковерных войнах бизнес-солдаты лукаво им улыбаются: WIn–Win в реальности не существует! Его специально придумали жесткие переговорщики для того, чтобы изначально ослаблять позицию своих миролюбивых визави, настроенных договорится, и вместо этого диктовать им правила. «Вначале скажи НЕТ» — советуют они в своих книгах.
Война светлых и темных сил, как в Ночном и Дневном дозорах, успешно балансирует, и есть подозрение, что никогда не закончится.
Скорость и необходимость смены одной победы другими лишает нас маленьких человеческих радостей
Темные побеждают в краткосрочной перспективе – у них выбор способов достижения целей всегда больше, ведь у них нет моральных и этических ограничений на пути к желаемой победе, но баланс сил выравнивается и светлые берут верх в долгосрочном периоде благодаря репутационному капиталу отношений, когда темным уже не верят, и они вынуждены креативить новые и новые способы.
Как видно невооруженным глазом, в обоих лагерях есть качества, которые позволяют вырваться вперед и стать победителем хоть в спринте, хоть в марафоне. А, как известно, золотые медали достаются и тем и другим одинаковые.
В корпоративном мире такие качества, способствующие развитию необходимых для разного вида побед умений и навыков, называют корпоративными компетенциями и для успеха на различных функциях подбираются именно обладатели этих качеств в характере, чтобы их применение на рабочем месте было максимально скорым и с максимальным КПД.
Как никогда, в настоящей ситуации стала актуальна цитата о неопределенности столетней давности: «Красные придут …, белые придут …. Куда бедному крестьянину податься?». Я не про аналогию Украины, России и Европы, а про людей корпоративного мира, грезящего о своих возможных победах:
Для того, чтобы хотя бы частично снять противоречия между разными способами стать победителями, мы с моим боевым (в смысле — бизнесовым) товарищем, Евгением Пестерниковым, разработали балансную модель элементов, ведущих к успеху — некий Магический кристалл победителей, позволяющий с одной стороны увидеть разные способы Побед, с другой – их конкурентность между собой и, благодаря этому, взаимоуравновешивешивание.
Этот кристалл, по сути, представляет собой пример модели компетенций, но не просто с метрикой каждой из компетенций, а с важным показателем соотношения их уровней между собой.
Учитывая весенний авитаминоз и свой медицинский псевдоним, провожу аналогию с 6 витаминами, оказывающими оздоравливающее воздействие, но только в комбинированном взаимодействии (современный подход не приемлет моновитаминотерапии).
Каждый из этих шести элементов может являться решающим в победе каждого отдельного человека, но, с течением времени и под давлением событий, мы можем утрачивать амбиции, отказываться от творчества, терять жизненное равновесие, пересматривать этику отношений и, из-за этого, проигрывать. Но мы можем также осознавать и намеренно восполнять нехватку каждого из них, для достижения конкретной победы. Перенося сравнения с витаминами в их привычном понимании, стоит отметить, что эффективность воздействия отдельных элементов во многом определяется оптимальностью их соотношения в решетке кристалла.
A, D и С – витамины таких составляющих победного кристалла, как жажда победы, активность, эйфория атаки и радость от достижения желаемого. Они наполнены игрой, победой, куражом, драйвом и адреналином. Зачастую, именно амбиция, кураж, состояние игры и драйва помогает поймать свою волну и очутиться на её гребне. Причем они и вдохновляют на победу, и помогают ее достигать.
Вторая группа – поддерживающие и витамины закрепления Е и К, способствующие удержанию статуса победителя. Витамин В – является балансирующим элементом между всеми элементами.
Очевидно, что между двумя функционально разными группами разворачивается целый клубок противоречий.
Как правило, у человека преобладает 1 или 2 союзных фактора успеха, и он стремится к победе над другими элементами внутри комплекса.
К примеру, выше приведенная победа в краткосрочной перспективе креативного витамина С, с разнообразием способов достижения целей без ограничений на пути к желаемой победе, против долгоожидаемой, но триумфальной победы этического витамина Е, чтящего и создающего рамки правил.
Вначале возникает вопрос: Правила и победа – совместимы ли эти понятия? Многие победители призывают их нарушать ради достижения желаемой победы. А победителей, как известно, не судят.
Кроме того, историю пишут победители. А, как ВЫ знаете, автор всегда имеет право на художественный вымысел.
Подобно пляжному карточному шулеру, победители, чаще, не нарушают правила с самого начала. В начале, они изучают правила, по которым играют другие, учатся быстрее других играть и выигрывать по ним, и, только потом, умело их обходят, находя дефекты системы, нагло их нарушают или, чаще всего, создают свои новые правила и вовлекают остальных играть уже по ним. Это уже зависит от того, какой витамин доминирует в их кристалле. Правило переговоров – выигрывает тот, кто навязывает свои правила.
Победители создают свои правила – это создание нового рынка, взятие регулирования всей отрасли в свои руки. В бизнесе это называется marketmaking и trendsetting, и монополизм.
Для удержания победы и правил ее оберегающих новоявленному, триумфатору теперь надо запасаться витамином Е. Иначе он будет лишь халифом на час.
В кристалле это будет конфликт его ведущего фактора успеха, приведшего его на Олимп, с необходимостью наращивания этой самой этики. Для еще более долгого удержания уже надо разнообразить способы — на передний план выходит витамин креативности С – злобный оппонент этики, причем приходится противостоять логике жаждущих низвергнуть зарвавшего победителя реваншистам о том, что он сам противоречит себе и своей прошлой этике.
Конкуренция происходит не только между элементами нападения и обороны, но внутри каждой из групп.
Настоящий «серпентарий единомышленников» разворачивается в группе активных витаминов победы.
Темные побеждают в краткосрочной перспективе — у них выбор способов достижения целей всегда больше
«Цель ничто – движение все» — с драйвом декларирует витамин Д. «Отсутствие цели – худшая из судеб» — отвечает фатально витамин А, угрожая вероятностью проигрыша большего масштаба.
На тезисе «Вижу цель – не вижу препятствий» – они образовывают союз между собой.
В случае складывания союзов нескольких разных витаминов, создаются очень вероятные стратегии победы, и на них ретроспективно основываются истории успеха конкретных победителей, известных нам по мемуарам, циклу книг «Жизнь Замечательных людей» и жизнеописанию великих профессиональными писателями. «Мысли глобально – действуй локально» пример союза А, Д и их оппонента.
Давайте попробуем перейти с персонального уровня человека на организационный уровень компаний.
Помимо описанной жесткой модели социально-успешной жизни, особенностями, играющих по правилам корпоративного мира игрокам, являются следующие признаки современного пути к победе:
Исследования (Nadkarni, Narayanani, 2007) позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих безоблачное будущее для самих компаний, причем успешных в настоящем.
Во-первых, это ускорение изменений: сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и мешают строить долгосрочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производства компьютеров и полупроводников, киноиндустрия и т.п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость — чувствительность к изменениям — и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению о будущем.
Во-вторых, это нечувствительность организации к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях, чаще всего, увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры перегружены потоком информации, который затрудняет вычленение приоритетов; наконец, информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х гг. руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка, и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики (Lucas, Goh, 2009; Barabba, 2011).
Наконец, в-третьих, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своего развития. Эта инерция может быть связана с многоуровневой дивизиональной или продуктовой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегических партнеров, неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линиями ради финансирования новых продуктов и услуг, а также привычными технологиями, отказ от которых кажется иррациональным.
Если взглянуть на список компаний Fortune 500, которые прожили более ста лет, в нем преобладают организации, в которых культивируется консерватизм в финансовых делах, чуткость к восприятию сигналов из внешней среды, ощущение своей корпоративной исключительности, открытость к новому и толерантность к инакомыслию. В таких организациях человеческий ресурс ценится выше материальных активов, ошибки воспринимаются как полезный опыт, поощряется формирование сообществ и горизонтальных связей.
Другое исследование, в котором участвовали более ста европейских организаций, доказало: успешное развитие, особенно на непредсказуемых рынках связано как минимум с двумя факторами: стратегической гибкостью, и организационной твердостью.
Опять единство и борьба противоположностей!
Если первый позволяет вовремя улавливать перемены и оперативно реагировать на них, то второй – дает нужную устойчивость. Здесь имеется в виду ясность целей и неизменность корпоративных основ. Такая устойчивость дает возможность сконцентрироваться на экспериментальных направлениях, а также эффективно вводить новшества.
В компаниях, в которых корпоративная культура недостаточно устойчива, нововведения тонут в волнах авралов и беспорядка. Таким образом, выживание в условиях ускоряющихся изменений требует нерушимых ценностей при гибкой стратегии.
М. Линдгрен и Х. Бандхольд приводят три условия, при которых развитие организации будет успешным. Это известные нам гибкая стратегия, и развитая корпоративная культура, способствующая поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командному духу и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению. Третий важный элемент, который они вводят – это игра.
Другие авторы приводят эти же ТРИ фактора для компаний победителей, всего лишь в другой интерпретации: способность работать с будущим, игровое ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ и ПОСТРОЕНИЕ СВЯЗЕЙ.
Если гибкое стратегическое мышление позволяет вовремя распознать перемены и подготовится к ним, то игра – это самый эффективный инструмент, помогающий оперативно приспосабливаться к новому в максимально приближенных к реальности условиях. С другой стороны, и победа, как феномен, невозможна, если нет самой игры.
В целом, общее в этих исследованиях то, что организационное развитие приводит к Победе, если компании удается найти баланс между описанными тремя факторами.
Говоря о магическом кристалле победителей как о теме мистической, сакральной, давней и, в то же время, вечной, хочу закончить средневековой цитатой:
«Все есть яд, и есть лекарство (зло и добро, темные и светлые). И то и другое определяет доза.»
Баланса и гармонии Вам, дорогие друзья! Он в центре кристалла – он сакральное знание действительно наслаждающихся победой.
Руководитель TD Университета NRG Андрей Станченко разработал концепцию «Витаминного комплекса для менеджера», которая обучает самомотивации и подпитке энергией демотивированных сотрудников.
Приглашаем Вас на тренинг «Витамины лидерства», который состоится 16 — 17 апреля в Киеве.
Ошибка: Контактная форма не найдена.