Согласно одному странному, но живучему поверью, если лягушку бросить в сосуд с кипящей водой, она тут же выскочит наружу. Если же постепенно нагревать воду, лягушка сварится. На схожем принципе основан один из вполне рациональных способов внедрения изменений в организации. Предлагаем ознакомиться с основными этапами изменений, описанными Куртом Левином, а также с методами их эффективного прохождения, включая метод «приготовь лягушку».
Модель перемен Курта Левина была разработана им еще в первой половине прошлого века, но с годами она становится все более востребованной. Скорость изменений на рынках постоянно растет, и для того, чтобы организация могла эффективно адаптироваться к ним, не обойтись без глубокого понимания основных стадий перемен, а главное инструментов, благодаря которым изменения принесут компании максимум отдачи.
Согласно хрестоматийной теории американского ученого, существуют три основных стадий изменений: размораживание, внедрение и замораживание.
Как известно, для внедрения изменений в организацию, персонал нужно хорошенько встряхнуть. Большинство сотрудников автоматически будет противиться переменам, просто в силу общечеловеческой тяги к стабильности и страха перед неизвестным. Поэтому разморозка – довольно трудоемкий процесс, требующий большого мастерства и терпения.
Основная задача на этой стадии – «расшатать корабль», вывести компанию из состояния самодовольного спокойствия, побудить, даже скорее вынудить сотрудников сделать шаг навстречу переменам. Здесь методы мотивации и вовлечения отходят на второй план, и упор делается на методы нажима.
Каковы же методы разморозки?
— Создайте искусственный коллапс. Например, отделите самую консервативную «шлюпку» от корабля, спустите на воду и заставьте выживать ее экипаж самостоятельно
— Дайте встряску. Например, лишите привычной порции рома на ужин.
— Внедрите управление по задачам. Дайте подчиненным задания без разъяснения способов их выполнения
— Реорганизуйте. Расформируйте застойные подразделения, присоедините их персонал к отделам, лояльным переменам.
— Аргументируйте, давите суровой информацией, которую невозможно игнорировать.
— Обучайте персонал на тренингах по управлению изменениями
Даже если процесс разморозки прошел успешно, это не значит, что изменения внедрятся без труда. Самая распространенная ошибка руководителей на этом этапе: после долгих месяцев подготовки они ожидают, что изменения будут приняты и внедрены сами собой. Тем не менее, даже «размороженных» сотрудников перемены пугают. Как писал Стивенсон, «проще бороздить моря, предвкушая далекие земли, чем действительно прибыть в пункт назначения».
Каковы методы «внедрения»?
— Постоянно бросайте персоналу вызов, ставьте амбициозные цели, предлагайте превзойти прежние достижения. При этом поощряйте инициативу, предлагайте самостоятельно найти решение тех или иных задач.
— «Варите лягушку». В некоторых случаях проводить изменения можно и нужно постепенно, едва заметными шагами. Например, если требуется уменьшить площадь мест, отведенных для отдыха сотрудников, можно незаметно, под видом ремонта, перекроить офисное пространство
— Упрощайте первый шаг. Например, переводя сотрудника на другую должность, с новыми компетенциями, дайте ему для начала простое задание. Успех на новом поприще задаст позитивный настрой и поможет адаптироваться.
— Расширяйте полномочия и круг обязанностей. Позвольте работникам ощутить свою значимость в ходе изменений.
— Делайте паузы. Вводите изменения частями, фиксируя результаты изменений и корректируя процесс.
— И конечно, не забывайте обучать персонал новым правилам игры.
«Заморозить» результаты так же важно, как поместить в закрепитель проявленное фото. Без фиксации новых норм в корпоративной культуре организация неминуемо скатится к предыдущему состоянию. Некоторые руководители предпочитают не спешить с заморозкой, растягивая ее на неопределенный срок, с тем чтобы упростить неминуемое размораживание впоследствии, при необходимости новых изменений. Но такая практика далеко не всегда уместна. Как было сказано, человеку свойственно стремиться к стабильности. И если ее нет, сотрудники пребывают в постоянном стрессе и вряд ли эффективны.
Каковы методы «заморозки»?
— Смените ответственных. Новаторы, хорошо проявившие себя на предыдущих этапах, вряд ли хорошо справятся с созданием статуса кво. Здесь подойдут сотрудники с консервативного толка.
— После напряженного этапа внедрения изменений важно дать сотрудникам перевести дыхание. Для этого в первую очередь нужно пересмотреть перечень заданий и определить, от каких заданий можно отказаться в пользу решения новых задач.
— Напоминайте о достигнутом. Важно держать сотрудников в потоке фактов, подтверждающих, что перемены свершились и дали положительные результаты.
— Привлекайте неформальных лидеров. Предложите неформальному лидеру новую более весомую должность в новой оргструктуре. Таким образом, вы получите влиятельного защитника нового порядка.
— Закрепите новые стандарты в корпоративной культуре
— Поощряйте поведение по новым правилам и наказывайте рецидивы из прошлой жизни.
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
Ошибка: Контактная форма не найдена.