Согласно одному странному, но живучему поверью, если лягушку бросить в сосуд с кипящей водой, она тут же выскочит наружу. Если же постепенно нагревать воду, лягушка сварится. На схожем принципе основан один из вполне рациональных способов внедрения изменений в организации. Предлагаем ознакомиться с основными этапами изменений, описанными Куртом Левином, а также с методами их эффективного прохождения, включая метод «приготовь лягушку».
Модель перемен Курта Левина была разработана им еще в первой половине прошлого века, но с годами она становится все более востребованной. Скорость изменений на рынках постоянно растет, и для того, чтобы организация могла эффективно адаптироваться к ним, не обойтись без глубокого понимания основных стадий перемен, а главное инструментов, благодаря которым изменения принесут компании максимум отдачи.
Согласно хрестоматийной теории американского ученого, существуют три основных стадий изменений: размораживание, внедрение и замораживание.
Стадия 1. Разморозка
Как известно, для внедрения изменений в организацию, персонал нужно хорошенько встряхнуть. Большинство сотрудников автоматически будет противиться переменам, просто в силу общечеловеческой тяги к стабильности и страха перед неизвестным. Поэтому разморозка – довольно трудоемкий процесс, требующий большого мастерства и терпения.
Основная задача на этой стадии – «расшатать корабль», вывести компанию из состояния самодовольного спокойствия, побудить, даже скорее вынудить сотрудников сделать шаг навстречу переменам. Здесь методы мотивации и вовлечения отходят на второй план, и упор делается на методы нажима.
Каковы же методы разморозки?
— Создайте искусственный коллапс. Например, отделите самую консервативную «шлюпку» от корабля, спустите на воду и заставьте выживать ее экипаж самостоятельно
— Дайте встряску. Например, лишите привычной порции рома на ужин.
— Внедрите управление по задачам. Дайте подчиненным задания без разъяснения способов их выполнения
— Реорганизуйте. Расформируйте застойные подразделения, присоедините их персонал к отделам, лояльным переменам.
— Аргументируйте, давите суровой информацией, которую невозможно игнорировать.
— Обучайте персонал на тренингах по управлению изменениями
Стадия 2. Внедрение.
Даже если процесс разморозки прошел успешно, это не значит, что изменения внедрятся без труда. Самая распространенная ошибка руководителей на этом этапе: после долгих месяцев подготовки они ожидают, что изменения будут приняты и внедрены сами собой. Тем не менее, даже «размороженных» сотрудников перемены пугают. Как писал Стивенсон, «проще бороздить моря, предвкушая далекие земли, чем действительно прибыть в пункт назначения».
Каковы методы «внедрения»?
— Постоянно бросайте персоналу вызов, ставьте амбициозные цели, предлагайте превзойти прежние достижения. При этом поощряйте инициативу, предлагайте самостоятельно найти решение тех или иных задач.
— «Варите лягушку». В некоторых случаях проводить изменения можно и нужно постепенно, едва заметными шагами. Например, если требуется уменьшить площадь мест, отведенных для отдыха сотрудников, можно незаметно, под видом ремонта, перекроить офисное пространство
— Упрощайте первый шаг. Например, переводя сотрудника на другую должность, с новыми компетенциями, дайте ему для начала простое задание. Успех на новом поприще задаст позитивный настрой и поможет адаптироваться.
— Расширяйте полномочия и круг обязанностей. Позвольте работникам ощутить свою значимость в ходе изменений.
— Делайте паузы. Вводите изменения частями, фиксируя результаты изменений и корректируя процесс.
— И конечно, не забывайте обучать персонал новым правилам игры.
Стадия 3. Заморозка.
«Заморозить» результаты так же важно, как поместить в закрепитель проявленное фото. Без фиксации новых норм в корпоративной культуре организация неминуемо скатится к предыдущему состоянию. Некоторые руководители предпочитают не спешить с заморозкой, растягивая ее на неопределенный срок, с тем чтобы упростить неминуемое размораживание впоследствии, при необходимости новых изменений. Но такая практика далеко не всегда уместна. Как было сказано, человеку свойственно стремиться к стабильности. И если ее нет, сотрудники пребывают в постоянном стрессе и вряд ли эффективны.
Каковы методы «заморозки»?
— Смените ответственных. Новаторы, хорошо проявившие себя на предыдущих этапах, вряд ли хорошо справятся с созданием статуса кво. Здесь подойдут сотрудники с консервативного толка.
— После напряженного этапа внедрения изменений важно дать сотрудникам перевести дыхание. Для этого в первую очередь нужно пересмотреть перечень заданий и определить, от каких заданий можно отказаться в пользу решения новых задач.
— Напоминайте о достигнутом. Важно держать сотрудников в потоке фактов, подтверждающих, что перемены свершились и дали положительные результаты.
— Привлекайте неформальных лидеров. Предложите неформальному лидеру новую более весомую должность в новой оргструктуре. Таким образом, вы получите влиятельного защитника нового порядка.
— Закрепите новые стандарты в корпоративной культуре
— Поощряйте поведение по новым правилам и наказывайте рецидивы из прошлой жизни.
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
