Почему я это все написал?
Потому что не знаю как об
этом написать на бизнес-
языке, понятном бизнес-людям…
- Идеальный бизнес строится на идеальных работниках — высокомотивированных профессионалах, берущих ответственность на себя. Таковых работников – мало, и они заслуженно являются элитой организации. Уход из организации такого сотрудника – потеря зачастую невосполнимая. Эти люди представляют собой результат долгой эволюции. Ожидать таких специалистов из ВУЗов представляется необоснованным оптимизмом. Надеяться на самозарождение таковых – фатализм. Искать таких людей за пределами организации – задача важная, нужная и неблагодарная, так как такие люди уже находятся на своих местах и с нужными уже бонусами. Итак, на входе мы уже имеем системную необходимость решать эту задачу внутри организации. Собственно, на решение этой задачи и направлена вся работа отдела HR любой организации. В зависимости от того, чего не хватает в кандидате для того, чтобы он стал идеальным работником, и используются разные решения.
- Выстроим матрицу «недостач» для идеального работника и начнем рассматривать ее сверху вниз по принципу простоты решения задач.
характеристика | мотивация | профессионализм | самоорганизация | решение |
идеальный сотрудник | + | + | + | элита организации |
немотивированный профессионал | — | + | + | мотивация, «вербовка» |
замотивированный карьерист | + | — | + | обучение |
неорганизованный профессионал | + | + | — | коучинг |
«скучающий» профессионал | — | + | — | жесткая дисциплина |
интриган-карьерист | — | — | + | невыполнимые задания |
неорганизованный новичок-энтузиаст | + | — | — | обучение, коучинг |
«балласт» | — | — | — | зачем эти люди работают у Вас? |
- Первая задача отдела HR очевидна – поиск наиболее оптимальных перспективных кандидатур на выполнение определенной работы внутри и вне организации. Эта задача строится на мотивации немотивированных изначальнопрофессионалов, умеющих достигать свои цели и брать ответственность на себя.
Алгоритм в наиболее общем виде состоит из:
- поиска и фиксации кандидатов вне и внутри организации;
- выявления системы ценностей нужных людей;
- выстраивания корпоративной культуры;
- совмещения системы ценностей кандидата с системой ценностей корпоративной культуры.
На этапе поиска нас ожидает не только то, что критериев поиска перспективных кандидатов зачастую нет, но и «подводные камни» поиска, то есть задача исключения из списка — могущих попасть туда:
- «перегоревших» профессионалов – то есть тех, кого невозможно или крайне сложно замотивировать;
- «звезд»-профессионалов, не желающих каким-либо образом самоорганизовываться или изменять свои привычные стратегии;
- ориентированных на внутреннюю конкуренцию «карьеристов», не желающих (или не могущих) совмещать свою систему ценностей с чьей-либо еще или с системой ценностей организации;
- «обывателей», заинтересованных в защите своего комфорта и покоя и решению своих задач за пределами организации;
- «органиков», неспособных ни к обучению, ни к самоорганизации, ни к мотивации.
А ввиду того, что по условиям задачи, искать следует среди перспективных, то есть зачастую не проявившихся еще кандидатов, задача ассесмента личностных качеств становится сверхважной, а вот инструментов ее решения у специалистов отдела HR – нет.
Вопросами же выстраивания корпоративной культуры озаботились пока немногие, хотя следует просто напомнить разницу между декларируемой корпоративной культурой и реально существующей корпоративной культурой. В НЛП эту разницу называют неконгруэнтностью и свидетельствует она о внутреннем конфликте, а в бизнес-среде эту разницу с брезгливостью предпочитают не замечать, списывая ее на недостаток PR.
Про совмещение системы ценностей кандидата и совмещение ценностей организации следует – ввиду вышеобозначенного – умолчать, ибо чего уж там.
На фоне всего вышесказанного следует вспомнить, что существуют, правда, еще постоянные попытки создать системы мотивации путем проведения тренингов или систем стимулирования, при этом забывая или не зная, что тренинги не в состоянии решить задачу мотивации изначально, так как их функция принципиально другая – обучать. Также, впрочем, не в состоянии решить эту задачу и коучинг (причины этого описаны в пункте 4).
- Вторая задача – обучение персонала – разработана, пожалуй лучше всех остальных направлений. По большому счету, обучение призвано дать необходимые профессиональные инструменты и обучить компетенциям высокомотивированных новичков, берущих ответственность на себя. В этом сила обучения, представленного в виде тренингов, и в этом же его слабость. Слабость потому, что на тренинги возлагали слишком большие надежды, считая необходимым обучать на них буквально всех, невзирая ни на мотивацию, ни на опыт работы, ни на ответственность сотрудников, обучающихся на тренингах. Впрочем, сейчас ввиду разочарования в дискредитировавших себя тренингах такие же необоснованные надежды возлагаются на коучинг, и в ближащем будущем мы еще увидим и услышим в сторону коучей те же презрительные и недоумевающие горькие слова «А чего еще ждать от этих бездельников?»
В наиболее общем виде алгоритм обучения также достаточно прост:
- описание рабочих мест и создание блоков компетенций под рабочие места;
- создание алгоритмов передачи компетенций в виде тренинга (системы тренингов, системы обучения);
- передача компетенций путем проведения тренинга (системы тренингов, системы обучения).
Однако непосредственно при обучении зачастую вылезает такое количество качественных скелетов из всех возможных шкафов:
- кого учить? и, соответственно, кого нельзя обучить?
- чему учить? и, соответственно, чему нельзя учить?
- как учить? и как не надо учить?
Итак, следует обучать:
- замотивированных и организованных «карьеристов»;
- и неорганизованных «новичков»-энтузиастов.
Эти две категории достаточно замотивированны для освоения новых компетенций.
нельзя обучить, и хорошо бы не обучать следующие категории сотрудников, которые в состоянии демотивировать и срывать программу обучения:
- «профессионалов» вообще хорошо бы не учить, так как они – учатся сами, раз, и обладают личным мнением по поводу своей работы, которое готовы отстаивать, два (для профессионалов необходима организация мозговых шиурмов);
- «обывателей», заинтересованных в защите своего комфорта и покоя и решению своих задач за пределами организации;
- «органиков», неспособных ни к обучению, ни к самоорганизации, ни к мотивации.
Следующим вопросом является понимание компетенции как стандартной блок-схемы простых шагов по достижению четко описанной и проверяемой цели в необходимых контекстах. Задача эта нетривиальна и по-большому счету всякий гребаный раз требует работы группы профессионалов и исследователей.
И, наконец, нельзя обойти вниманием технологии создания систем обучения и технологии передачи компетенций во время обучения. Здесь, казалось бы, должно быть все хорошо, но, если честно, то хорошо это только по сравнению со всем остальным. Про посттренинговую оценку же компетенций – разговор, во-первых, отдельный, и, во-вторых, тут в последнее время надежда только на коучинг…
- Третья задача – коучинг – собственно и является содействием человеку в достижении личностной эффективности. Этот вид бизнес-консультирования направлен на освоение технологий контроля над своей карьерой и создание системы ответственности над своими действиями в достижении своих целей и предназначен длявысокомотивированных профессионалов. В иных случаях – случаях отсутствия мотивации или отсутствия профессиональных компетенций – коучинг лишается смысла и дискредитирует себя и своих носителей. Именно поэтому различного рода программы типа «Организация отдела продаж с помощью коучинга» представляют собой безумные попытки продать набор отверток – акушеру-гинекологу.
Итак, коучинг лишен смысла (и порой даже вреден для организации) для следующих категорий сотрудников:
- «перегоревших» профессионалов – то есть тех, кого невозможно или крайне сложно замотивировать;
- «обывателей», заинтересованных в защите своего комфорта и покоя и решению своих задач за пределами организации;
- «органиков», неспособных ни к обучению, ни к самоорганизации, ни к мотивации;
может быть ограниченно полезен для:
- замотивированных «карьеристов», еще не нашедших себя в организации и пока не совместившими свои системы ценностей с системой ценностей организации;
- «новичков», не обладающих пока ни профессиональными компетенциями, ни достаточной компетентностью для выявления зон собственного карьерного роста и развития.
сверхважен для «звезд» — профессионалов, по каким-то причинам не умеющим каким-либо образом самоорганизовываться или изменять свои привычные стратегии.
При соблюдении этих условий коучинг становится действительно инструментом бизнеса, а не модным аксессуаром, «пирамидой» обучения или очередной панацеей в борьбе за качество бизнес-процессов в завимости от предпочтений или предубеждений заказчика.
Вместе с тем, хотелось бы еще раз повторить: коучинг не является и не может решить задачи ни системы мотивации персонала, ни освоения бизнес-компетенций, но только инструментом развития контроля над своей карьерой и создания системы ответственности над своими действиями в достижении своих целей.
Ни больше и ни меньше.
Обычно эти функции – мотивации, обучения и коучинга – разъединены, так как строятся на фундаментах принципиально разных деятельностей, требуют различных компетенций и основаны на отличающихся друг от друга человеческих качествах. Однако действительность как всегда отличается от схем и властно требует совмещения функций. О том, как и когда возникают обстоятельства, в которых необходимо совмещать эти функции и что делать с остальными «героями» нашей матрицы – читайте в следующей статье «Военспецы, штрафбаты и добровольцы в современном консалтинге»…
