Как заставить сотрудников прыгнуть с обрыва
Буровой мастер Энди Мокен, спасаясь от огня, прыгнул с пылающей буровой вышки высотой 30 метров в море, залитое горящей нефтью. Его спасли, хотя шансы погибнуть в море тоже были большими: если не огонь, то травмы от падения или переохлаждение. На вопрос, что заставило его совершить столь рискованный поступок, он ответил: «Мне оставалось или прыгнуть или наверняка сгореть». Он предпочел вероятную смерть неизбежной.
Если вы хотите, чтобы сотрудники не противились изменениям, просто не оставляйте им выбора. Чтобы заставить персонал очертя голову прыгнуть в холодную, устрашающую пучину изменений, нужно накалить ситуацию – взорвать уютную платформу. Не зачаровывать радужными перспективами, не привлекать личной выгодой и не доказывать, что все пройдет хорошо.
Упомянутый бурильщик прыгнул не от того, что был убежден в хорошем исходе, не от того, что перспектива поплавать в горящей нефти представлялась ему захватывающей или полезной для саморазвития. Он прыгнул от безвыходности.
Итак, совет № 1
Взорвите ситуацию
Если взять известную формулу изменений
С = А х В х D > X,
в которой С – успех изменения; А – недовольство нынешней ситуацией; В – описание желаемой ситуации, не которую направлены перемены; D – реальные начальные шаги по достижению цели; X — стоимость перемен, то можно смело утверждать, что А здесь самый важный компонент. Если ваши сотрудники будут недовольны ситуацией, так же, как Энди Мокен, они прыгнут достаточно быстро и массово.
Как взорвать ситуацию?
Джон Коттер советует такие шаги:
— подбейте баланс, обнаружьте и обнародуйте колоссальные убытки, понесенные компанией за последний квартал;
— поменяйте презентабельный и комфортный офис компании на помещение, больше похожее на военный штаб;
— сделайте зарплату половины высших менеджеров зависимой от достижения всей компанией поставленных показателей;
При этом он советует компенсировать травмирующие шаги позитивными, например, постоянно и подробно оповещать персонал о первых достижениях и отрыве от конкурентов.
Помните, пока вы не создадите кризис, причем кризис такой силы, чтобы довести всех до точки кипения, вам не сделать и первых шагов к переменам.
Совет № 2
Нарисуйте четкую и привлекательную картину будущего, опишите, что улучшится в жизни каждого сотрудника.
Коттер предупреждает, что без ясного видения будущего все изменения выродятся в плохо согласованные проекты, движущиеся в неправильном направлении, либо вообще застывшие на месте.
Совет № 3
Стремитесь к конкретным результатам на ранних стадиях
Успех изменений во многом зависит от того, удастся ли вам продемонстрировать практические результаты в самом начале перемен. Разумеется, чем раньше вам это удастся, тем лучше. Согласно Коттеру, сотрудники не поддержат перемены, если не получат в течение 6-18 месяцев подтверждений того, что изменения приносят положительные результаты.
Уильям Пасмор подчеркивает, что крайне важно дать сотрудникам увидеть связь между их титаническими усилиями и повышением эффективности организации. Если эта связь неочевидна, сопротивление безнадежно. В такой ситуации можно рассчитывать разве что на поддержку фанатичных маргиналов.
Совет № 4
Информируйте!
Исследования показывают, что недостаточное или неадекватное информирование – одна из главных причин провала перемен.
Вот советы по эффективному информированию от Коттера:
1. Информация должна быть простой для понимания всеми.
2. Она должна содержать метафоры и сравнения.
3. Используйте любую возможность для информирования – устного или письменного.
4. Не бойтесь повторяться. Повторение одного и того же действует гипнотически.
5. Подавайте личный пример следования новым требованиям.
6. Обязательно обсуждайте и разъясняйте кажущиеся противоречия.
7. Прислушивайтесь к другим и добивайтесь внимания к себе.
Пасмор также указывает, что значительную часть коммуникации может быть осуществлена в рамках обучения персонала.
Совет № 5
Постройте приверженную изменениям коалицию с участием руководства.
Примите как аксиому: руководители, сколь бы талантливыми и опытными они ни были, не смогут самостоятельно провести организацию через масштабные изменения.
Здесь не обойтись без команды, включающей в себя как высшее руководство, так и менеджеров более низких звеньев, хорошо подготовленных технических специалистов, а также неформальных лидеров. Только командой можно коммуницировать с широким кругом сотрудников, бороться с препятствиями, развивать проекты и т.п.
Совет № 6
Делайте масштабные изменения
Как ни парадоксально, практика показывает, что чем масштабней и сложней программа перемен, тем больше вероятности, что она будет успешно выполнена.
Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management» обращает внимание на то, что в случае с крупными изменениями приходится иметь дело с серьезными вопросами касательно культуры и управленческого стиля. А решение этих вопросов несовместимо с медленными темпами перемен.
Кроме того, только поменяв культуру, переделав окружающие сотрудников системы, можно добиться того, чтобы поменялись сами сотрудники. В противном случае люди неизбежно вернутся к той ситуации, которая предшествовала изменениям. Пасмор подчеркивает: нужно изменить все и одновременно, так, будто мы строим компанию с чистого листа. Одновременный разрыв во всех сферах дает мощный импульс для мобилизации.
Выделяют 10 составляющих культуры, которые нуждаются в изменении:
1) правила и организационная политика;
2) постановка целей и оценка из достижения;
3) традиции;
4) обучение;
5) ритуалы и торжества;
6) поведение руководителей;
7) вознаграждения и похвала;
8) коммуникация;
9) офисное пространство;
10) структура организации.
Совет № 7
Привлекайте ВСЕХ к принятию решений
В том, чтобы вовлекать сотрудников в принятие решений нет ничего нового. Давно известно, что люди, участвующие в разработке решений не только автоматически поддерживают изменения, но и сами меняются. Однако, как правило, под вовлечением подразумевается формирование различных групп планирования. Т.е. в разработке решений принимают участие далеко не все. Казалось бы, иначе и быть не может, ведь ввести абсолютно всех в состав подобных групп невозможно. Позвольте вам задать вопрос: а почему, собственно, невозможно? Многие консультанты дают безумный на первый взгляд, но очень действенный совет. Остановите предприятие, закройте офисы, соберите всех – от директоров до сторожей – в большой аудитории и обсуждайте!
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
