7 причин, почему руководители не поддерживают сотрудников после обучения [и что с этим делать]

7 причин, почему руководители не поддерживают сотрудников после обучения [и что с этим делать]

В конце 1800-х годов немецкий психолог Герман Эббингхаус открыл кривую забвения. С тех пор исследователи неоднократно доказывали, что люди мгновенно начинают забывать информацию, которую только что узнали. И в течение 24 часов они уже не помнят больше 70% информации.

Усиление обучения оказалось ключевым, а эксперты L&D постоянно прорабатывают новые, улучшенные, инновационные и современные способы обеспечения этого усиления.

Сколько бы новых технологий мы не внедряли, сколько бы внимания ни уделяли микрообучению, что бы ни делали, чтобы обеспечить непрерывность образования, ни одно из них не может быть таким эффективным, как поддержка, поощрение и вдохновение со стороны руководителя.

А всё потому, что никто другой не способен синхронизироваться с ежедневными действиями сотрудников. У них есть возможность знать, у кого из сотрудников получается лучше, где они испытывают трудности, и когда их нужно поддержать.

Однако часто можно наблюдать, как сотрудники в компаниях работают без поддержки и помощи руководителя. А иногда даже сталкиваются с сопротивлением со стороны руководителей, когда пытаются, что-то изменить в своей работе.

Из-за этого больше 70% сотрудников, когда получают новые знания, хотят, но не могут что-либо изменить на работе.

Руководители — не плохие ребята. Это не в их интересах. Они тоже хотят развивать компанию. Но почему тогда они не поддерживают сотрудников в процессе обучения и после него?

Вот 7 главных причин и советы, что с этим делать.

Программа обучения не соответствует их потребностями или ожиданиям для коллектива

Предложить руководителям принимать участие в разработке программы, чтобы она соответствовала их потребностям и целям.

Не придумывать программу, а подумать, будет ли это полезно для конкретной команды. Выяснить их болевые точки — понять потребности, задать соответствующие вопросы с помощью консультационного подхода. И взять эту информацию для проектирования программы.

Если после этого поддержка руководителей по-прежнему отсутствует, нужно проверить, существуют ли какие-то проблемы с «культурой» внутри коллектива.

Руководители незнакомы со своими функциями в подготовке сотрудников, и поэтому не знают, как поддерживать коллектив

Ознакомить супервайзеров с сокращённой версией программы, чтобы помочь им понять содержание.

Помогите им понять, какая их у них роль, чего ждут от них после окончания подготовки и какого поведения они должны придерживаться.

При необходимости разработайте шаблоны, бланки и чек-листы, чтобы им было легче наблюдать за поведением и результатами сотрудников.

Они считают, что на это уходит слишком много времени и внимания

Покажите им деньги!

Покажите, как успех сотрудников приведёт к росту бизнеса. Помогите понять ценность поддержки сотрудников в достижении желаемого поведения в кратчайшие сроки.

Лучше это делать в программах, которые запроектированы для специфических потребностей компании.

Они считают обучение лишним и думают, что это не прибавит никакой реальной ценности

Такое восприятие обычно вызвано тем, что команды L&D являются заказчиками, а не консультантами из фирмы.

Функция L&D-менеджера в том, чтобы показать, как именно обучение помогает влиять на результаты и увеличивать ценность компании.

Руководители считают, что поддерживают сотрудников, но в итоге приносят больше вреда, чем пользы

Многие сотрудники становятся руководителями, потому что были хорошими специалистами, а не потому, что они имели лучшие лидерские качества.

Это означает, что часто они не квалифицированы в предоставлении обратной связи или не способны взять на себя роль тренера. Они осознают важность учебной поддержки, наблюдают за членами команды, а затем дают обратную связь так, что участник полностью отключается.

Ещё одна проблема заключается в том, что их обратная связь может противоречить тому, чему учат сотрудников.

Им трудно общаться с каждым членом команды и поддерживать обратную связь

В сегодняшнем сверхскоростном виртуальном мире, несмотря на благие намерения, менеджеры часто не могут объединиться с командами чтобы обеспечивать постоянную поддержку.

Для этого необходимо пользоваться инструментами и обучающими платформами, которые позволяют менеджерам и участникам оставаться на связи и фокусироваться на одной теме в течение длительного времени.

Соединение может не происходить в реальном времени. Участник может опубликовать комментарий по теме дня, а менеджер на следующий день по пути на работу или когда у него будет немного времени для этого. Может ответить и на досуге.

Такой инструмент также помогает им отслеживать прогресс всей команды, поощрять отстающих, вознаграждать исполнителей.

Они думают, что это не их работа, потому что обучение — функция L&D-менеджера

Если никто не говорил им другого, менеджеры иногда думают, что за обучение сотрудников отвечают исключительно L&D-менеджеры. А их роль — обеспечить сотрудникам возможность посещать обучение.

И это правда. Обучение сотрудников — обязанность L&D. Но также обязанность L&D — показывать руководителям исследования, которые подчёркивают важность поддержки сотрудников после обучения. Чтобы руководители сами захотели поддерживать своих подчинённых.

Также важно прийти к соглашению относительно уровня и степени поддержки, ожидаемой в начале дискуссии о программе, а не преподнести её как неожиданная обязанность.

Ответственность за успешное обучение и применение знаний лежит на содержимом курса обучения, удобстве доставки знаний, уровне учебной поддержки и окружающей среде на рабочем месте.

Важно найти баланс между этими идеями, чтобы получить идеальный рецепт успеха.

Если этого 70% знаний, которые получил сотрудники, испарятся в течение первых 24 часов после обучения. Это важно помнить.