Развитие зрелых лидеров: как компании его ускорить

Развитие зрелых лидеров: как компании его ускорить

Сегодня многие экономические, социальные и экологические вызовы настолько сложны и интенсивны, что у общества не хватает компетенций, чтобы быстро и эффективно откликаться на них. А лидеры компаний сталкиваются с беспрецедентными трудностями и ускорением изменений на рынке.

Как взращивать лидеров, которые способны принять такие вызовы? Об этом рассказывают эксперты: Андрей Станченко, Ph.D., CEO компании NRG, член правления Ассоциации консультантов по управлению, эксперт корпоративного развития талантов; Елена Елисеева, эксперт по эмоциональному интеллекту и личной эффективности, бизнес-тренер, коуч, фасилитатор; Екатерина Ясько, психолог, консультант по вопросам образования и развития лидеров, основатель сообщества U-Integral.

Готовы ли руководители к сложным задачам: данные исследований

Согласно исследованию Harvard Business School 2003 года, 58% новых руководителей, нанятых со стороны, терпят неудачу в ходе первых 18 месяцев работы.

Исследование трендов развития человеческого капитала PWC 2012 года показало: только 30% генеральных директоров убеждены, что обладают способностями, необходимыми для развития своей организации в ближайшем будущем.

По мнению Барретта Брауна, автора монографии «Будущие лидеры осознанного капитализма», только 5% лидеров на Западе обладают достаточным уровнем ментальной и эмоциональной зрелости, необходимым для управления комплексными, системными изменениями и достижения устойчивых результатов.

Исследование Агентства национальной безопасности подтверждает, что причины многих провалов заключаются в значительном разрыве между сложностью задач, с которыми сталкивается топ-менеджмент компаний, с их ментальными способностями.

Одной из главных причин провалов организаций является мировоззрение (mindset) руководителей. Все чаще уровень мышления и мировоззрения лидера недостаточен, чтобы действовать в условиях столь быстрых изменений и обеспечивать развитие организации. Многим из лидеров, привыкшим опираться на свои знания и опыт, недостает новых навыков и качеств – таких как эмоциональный интеллект, высокие моральные стандарты, системное и контекстуальное мышление, высокий уровень саморефлексии, духовность и способность к постоянному саморазвитию.

Как растить лидеров с такими способностями? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости новой науки, название которой – вертикальное развитие. Колыбелью этих знаний является Гарвард и Центр креативного лидерства (Centre for Creative Leadership).

Что такое вертикальное развитие лидеров?

Оно связано с трансформацией сознания и мировоззрения – то есть того, как человек думает, чувствует, какие смыслы и ценности определяют его жизнь. Оно включает в себя развитие когнитивных способностей и эмоционального интеллекта. Инструменты вертикального роста трансформируют то, каким образом мы смотрим на мир и решаем проблемы, повышают способность мыслить системно и целостно, охватывая всю картину целиком.

Возникает вопрос. Личностная зрелость – важный для лидера стержень, приобретается с возрастом, опытом, это требует времени и жизненных обстоятельств, которые связаны с выходом из зоны комфорта. Когда компания хочет ускорить этот процесс – реально ли применение катализаторов? Если да – какие инструменты именно этого аспекта развития эффективны

Вертикальное развитие может происходить природным путем, а может, при определенных условиях, быть ускорено в три–пять раз.

Катализаторы развития сознательных лидеров

Международный консультант по развитию лидеров Барретт Браун приводит 14 пунктов, которые могут быть катализаторами развития сознательных лидеров.

Постоянно погружаться в сложную среду (межперсональную, рабочую, образовательную). Например, выезжать «в поля» и участвовать в командных решениях трудных рабочих ситуаций, с которыми сталкиваются технические сотрудники компаний. Учиться новому в непростых, стрессовых условиях.
Вовлекаться в решение жизненных проблем через глубокие диалоги с другими людьми.
Осознавать и исследовать свои внутренние состояния.
Последовательно вовлекаться и практиковать техники увеличения внутренней осознанности (такие как медитация, практика внимательности или другие созерцательные практики, метод ненасильственного общения Маршалла Розенберга, интегральные практики, укрепляющие связь между разумом и чувствами).
Быть приверженцем личностного роста. Иметь коуча/ментора/наставника/психотерапевта – человека, который может дать качественную обратную связь и профессионально сопроводить процесс развития новых навыков, компетенций и качеств характера.
Перед лицом трудностей быть открытым и готовым создавать новые системы координат.
Культивировать в себе открытость и дружелюбие (межперсональную теплоту) путем развития эмоционального интеллекта и эмпатии.
Погружать себя в пиковые переживания и измененные состояния сознания (например, через выезды на «vision quest», когда в нестандартных, сложных природных условиях при поддержке наставников кристаллизуется личное видение и миссия).
Использовать карту психологического развития, чтобы лучше понимать траекторию своего развития. Например, при помощи методик, разработанных психологами-девелопменталистами Сюзанной Кук-Гройтер, Робертом Киганом, Биллом Торбертом, Дэвидом Руком и Терри О’Фаллон, специально подготовленные коучи могут дать лидеру обратную связь по поводу своей текущей логики действий (action logics). Логика действий определяет то, как руководитель интерпретирует реальность и реагирует, если власть или безопасность оказываются под угрозой.
Постоянно вовлекаться в диалог и взаимодействие с другими людьми, приверженными саморазвитию.
Регулярно рефлектировать себя и свои способы поведения. Например, используя подход «Исследования действием» Билла Торберта. Сам автор описывает его так: «По сути, это практика длиною в жизнь. Это путь постоянной пробужденности и осознанности здесь и сейчас, прямо на рабочем месте. Благодаря постоянной сонастройке себя и текущего момента – воспринимая каждое свое действие как исследование – мы начинаем действовать все более своевременно и мудро».
Вовлекаться в трансформирующие практики, в которых человек развивает свое тело, разум и дух, и работать над своими психологическими «тенями» (то есть негативными качествами, которые человек не признает).
Вовлекаться в кросс-культурный опыт (например, походы с погружением в культуру местных сообществ других стран).
Культивировать в себе либеральную личность, которая ищет новизны, стремится экспериментировать, бросает вызовы статусу-кво и творчески исследует как внешний, так и собственный внутренний мир.

Практики саморефлексии и осознанности

Такие практики помогают ускорить личностную зрелость за счет того, что они формируют ключевой навык эмоционального интеллекта – самопонимание (self-awareness). Эмоциональный интеллект часто называют «навыками зрелости», подразумевая наличие опыта построения отношений, самоконтроля, решения конфликтов и влияния. Но дело в том, что сам по себе эмоциональный интеллект, если не является осмысленным, может и не добавлять зрелости. Молодость и становление руководителей – это период высокой активности, не всегда сопровождаемой анализом получаемого опыта. С возрастом увеличивается рефлексия и самопонимание, но физиологически снижается уровень энергии и активности. Практики осознанности, самопонимания и эмпатии помогают преодолеть известный парадокс «если бы молодость знала, если бы старость могла…» И тогда молодой по возрасту руководитель, регулярно применяя, например, медитативные практики осознанности (mindfulness), может демонстрировать даже более зрелые формы поведения и управления людьми, чем старшие по возрасту управленцы.

Инструментом развития саморефлексии может быть, например, ведение дневника, техника свободного письма (freewriting) или другая письменная практика, которая выполняется регулярно. Не все любят писать, поэтому также можно ежедневно (или как минимум несколько раз в неделю) практиковать самые простые медитативные техники.

Стремление экспериментировать

Это помогает развивать такой жизненно необходимый для современного лидерства навык, как толерантность к неопределенности. Этот навык, на первый взгляд, противоречит традиционной функции менеджера в горизонтальной парадигме развития – функции контроля. Отсутствие возможности контролировать новую, непредвиденную или быстро меняющуюся ситуацию приводит к фрустрации, что снижает как личную эффективность руководителя, так и эффективность работы команды. В то же время толерантность к неопределенности помогает сформировать понимание того, что мы живем в мире VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). И единственное, что мы на самом деле можем контролировать, – это себя, свои действия, энергию и продуктивность.

Самое простое, что можно сделать для развития навыков лидерства в мире VUCA, – пробовать новое: занятия, роли, увлечения, общение с непохожими людьми, смена рода деятельности/подразделения/географии работы.

Развитие теплоты и открытости в межличностных отношениях

Это необходимое условие формирования высокого уровня доверия в командах. Базовой практикой для развития этих навыков является эмпатия и основанное на ней партнерское общение. В отличие от конкурентных стратегий, партнерское общение позволяет достигать целей, сохраняя позитивные отношения. В мире существует множество методик развития осознанности в коммуникациях. По мнению автора книги «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, одним из самых действенных является метод ненасильственного общения Маршалла Розенберга (основанный на четырех основных правилах – безоценочное наблюдение; признание своих чувств; определение потребностей и формулирование конкретных просьб). Для развития эмпатии можно практиковать коммуникативные техники активного слушания.

Преобразующие практики

Такие как, например, «работа с тенью» (shadow work process), помогают лидеру значительно повысить свой уровень саморегуляции и формируют психологическую устойчивость к стрессовым нагрузкам.

Многолетние исследования психологов-девелопменталистов позволили создать ряд методик, определяющих уровень развития мировоззрения (логики действий) лидера и помочь ему в движении к более сложным формам мышления и взгляду на мир. По мнению Сюзанны Кук-Гройтер, автора концепции Leadership Maturity Framework и основателя Центра лидерской зрелости, из-за того, что люди и события будут все больше связаны друг с другом на разных уровнях, потребность в вертикальном развитии будет увеличиваться пропорционально росту сложности систем и скорости изменений.

Рекомендации к прочтению

Барретт Браун, «Будущие лидеры сознательного капитализма».
Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего».
Джон Макки, Раджа Сисодия, «Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу».
Дэвид Рук и Вильям Р. Торберт, «Семь трансформаций лидерства», Harvard Business Review.
Сюзанна Кук-Гройтер, «Развитие эго».
Терри Паттен, Адам Леонард, Марк Морелли и Кен Уилбер, «Практика интегральной жизни».

Сегодня руководителям нужно уметь удерживать внимание на множестве перспектив и смотреть далеко в будущее, а также понимать взаимодействия в глобальных системах, культурные различия, при этом учитывать работу своей собственной психики и свои шаблоны поведения. Весь спектр этих характеристик и навыков становится отличительными чертами зрелой личности и будет постепенно интегрироваться в корпоративные программы развития лидеров.