Клієнт: Провідна міжнародна агрохімічна компанія Syngenta
Задача
В рамках нової стратегії міжнародної агрохімічної компаніі було прийняте рішення про реорганізацію свого бізнесу в Україні. Єдина компанія була розділена на два окреми бізнеси.
Успішна трансформація вимагала злагоджених організаційних змін структури бізнесу, збереження ефективної комунікації між новоствореними групами, їхніми клієнтами та залучення ефективних спеціалістів (у тому числі управлінців) на нові робочі позиції.
NewRealGoal допомагала у супроводі цих змін, а саме в адаптації співробітників до них. Перед нами стояли задачі в збереженні, посиленні й уніфікації корпоративної культури та системного розвитку лідерских компетенцій серед співробітників обох новостворених бізнесів.
Ми також мали забезпечити високий рівень якісної залученості співробітників у процес.
Рішення
NewRealGoal спроектувала і допомогла в запровадженні екосистеми, у якій професійний розвиток співробітників став запорукою успішної трансформації компанії. Разом з Замовником реалізували платформу для розвитку системи лідерства та зміцнення корпоративної культури.
Стержневим елементом платформи став лідерський клуб, де топ менеджмент і представники інших управлінських ланок мали змогу обмінюватися best practices, позитивним та негативним досвідом. Ми також разом транслювали цінності корпорації в модель лідерських компетенцій, портрет лідера, у чіткі поведінкові індикатори.
Ми спроектували трьохетапну довгострокову програму розвитку лідерів, де вони навчалися у blended-learning форматі. В рамках трьох навчальних модулів кожен мав змогу усвідомити свої цінності, сильні сторони, деструктори, отримати зворотній зв’язок, пройти коучинг сесію та відповідно зробити план особистого розвитку дієвим, а не формальним.
Лідери освоювали нові знання та навички на практиці значно швідше, безспосередньо в роботі через конкретні завдання в рамках запровадженной також micro-learning моделі.
Результат
79,4 % учасників платформи підтвердили, що вони хочуть розвиватися як управлінці в рамках трансформації бізнесу. Вони прийняли розроблену модель розвитку, готові взяти на себе відповідні зобов’язання та розділяють необхідність в набутті чи покращенні лідерських компетенцій, розроблених для нових бізнесів компанії.
61% учасників підтвердили готовність підтримувати та брати участь у проектах змін поза власними функціональними обов’язками. Завдяки навчальній програмі значна кількість управлінських позицій була покрита за рахунок перевіреного кадрового резерву, без залучення нових співробітників. Платформа успішно та безперервно трансформувалася — в онлайн упродовж карантинних заходів, а далі в гібридну.
