Какими бы чудесными ни были изменения, которые Вы намерены осуществить в компании, они почти наверняка станут поперек интересов кого-то из стейкхолдеров (групп влияния, существующих внутри или вне компании). Такую ситуацию нужно заранее предусмотреть и позаботиться о том, чтобы представители всех сил влияния были довольны вашим планом.
Для лидера изменений это, пожалуй, досаднейший просчет – затеять масштабные перемены, позабыв о стейкхолдерах. Не зависимо от того, насколько хороша идея и план по ее воплощению, нужно сперва изучить интересы групп влияния, выявить тех из них, кто имеет наибольшее влияние и кому из последних может не понравиться ваша инициатива.
Для начала нужно определить, кто, собственно, является стейкхолдерами. Для этого обычно устраивают мозговой штурм. А помочь в этом могут такие вопросы:
- Чьи действия могут сорвать достижение целей?
- Кого больше других интересует осуществление данного проекта?
- Все ли подразделения должны участвовать в данном проекте?
- Какие задачи или комплексы задач нужно будет решить в ходе проекта?
- Кто наиболее профессионально оперирует данными?
Определившись со стейкхолдерами, важно проанализировать их по двум параметрам: влиянию и важности.
Влияние и Важность
Влияние – это уровень мощи стейкхолдера в управлении проектом. Сюда можно отнести способность влиять на инвестирование, а также участие в составлении бюджета. Кроме того, сюда относится возможность влиять на ключевые фигуры проекта.
Важность же – это вклад в результат проекта. Здесь подразумеваются уникальные знания или навыки. В общем, все, что делает проект более эффективным.
Если стейкхолдера можно охарактеризовать и как важного, и как влиятельного – это основной стейкхолдер. Его непременно необходимо вовлечь в изменения. Если же стейкхолдер обладает лишь одной из этих характеристик, он второстепенен, им нужно будет управлять в течение всего периода перемен.
Управляя стейкхолдерами, нужно помнить, что среди важных и влиятельных групп есть группы, которых вполне устраивает статус-кво, а его нарушение не устраивает категорически. Перемены могут их напугать, вызвать злость или чувство несправедливости.
Поэтому, прежде чем приступить к осуществлению перемен, изучите карту магнитных полей вашей организации, узнайте, кто приобретет за счет перемен, а кто потеряет, а также то, кто из этих групп имеет реальную власть, чтобы стать вам серьезной препоной.
Минимизируем противодействие
Чтобы минимизировать такое противодействие, используйте приведенные ниже таблицы. Они помогут вам продумать стимулы, которые соблазнят недовольных стейкхолдеров перейти на вашу сторону.
Чтобы сгладить противостояние, вы можете начать процесс перемен с тех зон, которые вызывают наименьшее сопротивление. Также неплохо привлекать потенциальных оппонентов к совместным заседаниям и планированию. Используйте упрямые факты, чтобы вызвать, с одной стороны, чувство уверенности, а с другой – чувство неотложности. Важно помнить, что позиции стейкхолдеров меняются в процессе изменений. Поэтому анализ их интересов и настроений должен проводиться регулярно.
Анализ при помощи приведенных таблиц особенно эффективен в формате мозгового штурма, когда в команде обсуждения находятся люди, знающие об интересах различных групп. Знание того, какие из групп могут поддержать вас или противостоять вам, а также того насколько они влиятельны, чтобы делать это, позволит построить стратегию привлечения влиятельных стейкхолдеров к процессу перемен.
Зная, какие из шагов вызывают наименьшее сопротивление, можно с вероятным успехом осуществить их. А озвучив первые успехи, браться за более сложные задачи. Обнародование успехов приведет к росту доверия, и некоторые группы, возможно, перейдут из оппозиционных окопов на вашу сторону. Эту динамику следует тоже фиксировать: она может стать дополнительным аргументом в диалоге с прочими «трудными» группами.
Кроме того, этот инструмент позволит лидеру перемен принимать более прицельные решения относительно того, как вовлечь ту или иную группу. А также понимать, на какие кнопки нажимать, чтобы вызвать в группе ощущение срочности.
Для начала определитесь с тем, в чем плюсы и минусы перемен для групп поддержки и для оппонентов.
Группы поддержки
| Группы | Плюсы | Минусы |
| … |
Оппоненты
| Группы | Плюсы | Минусы |
| … |
Далее определите, какие группы будут препятствовать и как:
| Группа | Как |
| … |
Затем определите, какие стимулы позволят заинтересовать оппонентов:
| Группа (по степени влияния) | Стимулы | Почему это должно сработать |
| … |
Определите, где находятся зоны наименьшего сопротивления и как их можно использовать:
| Зона | Как использовать |
| … |
Определите, вовлечены ли оппоненты в совместное планирование:
| Группа | Какие идеи они выдвигают |
| … |
И наконец, определите, что вызовет у каждой группы чувство срочности и как об этом им сообщить:
| Группа | Что для них будет срочным и как коммуницировать |
| … |
Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».
Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание пособия и заполнить форму
