Военспецы, штрафбаты и добровольцы в современном консалтинге (Часть 2)

1. Вполне естественно, что задача подбора кандидатов только для мотивации, только для обучения и только для коучинга зачастую не так проста как она описана в первой статье. Очень часто мы имеем дело с недостаточно выраженными двумя, а не одним, элементами «недостач» для идеального работника.

Разберем оставшиеся неразобранными позиции в нашей матрице, а именно:

• незамотивированных неорганизованных профессионалов, включающих в себя как «звезд», зачастую считающих себя вне или выше корпоративной культуры, так и «перегоревших» специалистов, не верящих ни в себя, ни в организацию;
• незамотивированных организованных непрофессионалов – как «карьеристов», еще не нашедших себя в организации и пока не совместившими свои системы ценностей с системой ценностей организации, так и «обывателей», заинтересованных в решении своих задач за пределами организации;
• замотивированных неорганизованных непрофессионалов разного типа – от «новичков», либо обладающих некоторым минимумом знаний и организованностью, либо не обладающих таковыми до «недоучек», учившимся профессии и самоорганизации не у тех, не там, не тогда, не тому и не так;
• и, наконец, кошмар любого руководителя – незамотивированные неорганизованные непрофессионалы, как готовые тихо саботировать любой приказ или процесс, так и активно ему препятствовать.

2. Под незамотивированными неорганизованными профессионалами мы будем подразумевать специалистов, сформировавшихся за пределами организации и гораздо более вовлеченных в свою специальность нежели в корпоративную культуру, с которой они себя собственно и не ассоциируют. В качестве примера приведем героев анекдотов – сисадминов, на глубинном уровне ощущающих свою инородность в любом коллективе и вместе с тем экзистенциально не готовых каким-либо образом менять свои привычные стратегии.

Специалисты подобного рода мотивированы деньгами, свободным временем и ожиданием новой работы, более перспективной в отношении денег и свободного времени. Лояльности ждать от этих людей не приходится, в отношении их обучения они либо искренне считают, что знают все, либо будут обучаться для того, чтобы применить эти знания там, где их ждет более перспективная для них в отношении денег и свободного времени работа.

Включение их в корпоративную культуру поверхностно и малопродуктивно, тем более что они приносят в нее такую убийственную дозу цинизма, которая в состоянии если не отравить, то уж достаточно сильно отразиться на внутренних процессах организации. Происходит это, собственно, потому что:

• у «звезд» своя система ценностей не нуждается в учете систем ценностей других людей, а индивидуализм не дает себе повода каким-либо образом учитывать внешние правила и императивы;
• «перегоревшие»… ммм… а что собственно сказать о «перегоревших»? …

По тем же самым причинам противопоказан незамотивированным специалистам и коучинг, ибо становится он или инструментом еще большей демотивации, или же активно и цинично саботируется.

Для того чтобы понять какие же механизмы воздействия необходимо использовать для этих людей, нужно ответить себе на простые вопросы:

• Почему эти люди работают в нашей организации?
• Кто со временем заменит этих людей?

Ответы на оба вопроса – прост. Потому что мы еще не успели воспитать, обучить и дать возможность карьерного роста тем, кого мы подберем для этого. А до тех пор – необходимо специалистов терпеть. Как терпели в Гражданскую Войнувоенспецов. До тех пор пока на смену старорежимным разложившимся циникам-офицерам не пришла новая генерация красных командиров. А потом старых офицеров и пустили в расход.

Естественно, это не означает, что специалистам, не нашедшим себя и не желающим меняться, не дается шанс измениться и стать элитой. Нет, при условии сильной корпоративной культуры часть «старых» специалистов перекуется, конечно же. Но при этом рассчитывать на этих людей нельзя. И терпеть вовсе не значит потакать и спускать с рук. Поэтому рядом с каждым из них должен находиться своеобразный комиссар – не для того, чтобы перевоспитывать, а для того, чтобы скрытый саботаж не перешел в открытый. И для того, чтобы старый специалист успел обучить молодых наших специалистов, не заразив их при этом цинизмом и «звездной болезнью».

3. Посмотрим теперь на незамотивированных организованных непрофессионалов, так сказать примкнувших по каким-либо причинам к организации. Фокус их внимания – то есть то, ради чего они работают, находится за пределами корпоративной культуры, с которой они себя не отождествляют. Но вместе с тем по каким-то причинам профессиональных навыков у них нет, что собственно и не дает им возможности как предыдущей группе диктовать свои условия. Благодаря, кстати, этому, группа относительно лояльна внешне к проявлениям корпоративной культуры, правда лояльность эта – внешняя и показная.

Группа с удовольствием учится (вообще любовь к обучению является маркером этой группы), причем благодаря личной самоорганизации усваивает материал хорошо, однако это происходит только в тех случаях, когда видит в этом хоть какой-то смысл для себя лично:

• возможность занять более высокую позицию в организации;
• обучение про запас;
• отвлечение от работы в рабочее время.

Легкая способность к обучению дает этой группе достаточно большой бонус в построении карьеры, однако то, что корпоративные ценности воспринимаются группой пассивно-оборонительно, и мешает этой группе действительно реализовать себя в организации. То есть, ни мотивация (к ней группа индифферентна и внешне лояльна), ни обучение (его группа использует радостно и самостоятельно и зачастую не в интересах предприятия), ни коучинг (ввиду личной организованности зачастую не нужный, но с удовольствием посещаемый), ни весь комплекс не в состоянии сделать из этой группызамотивированных самоорганизованных профессионалов.

Значит ли это, что этих людей нельзя использовать? Нет, конечно, не значит. Этих людей можно и нужно использовать.

Вот только способ, извините, использования этой группы должен напоминать Иностранный Легион, то есть «смесь штрафбата и стройбата», направляемого на бешеные непрофессиональные штурмы и разгребание авгиевых конюшен, то есть туда где основным принципом является «Не мучить, не калечить, не щадить». Представителей этой группы следует формировать в стартапы и тяжелый непрофессиональный труд. Бонусы для выживших и добившихся успеха должны быть велики, на потери же внимания можно не обращать.

Именно во время такой работы и только таким образом эта группа может получить и необходимые профессиональные навыки, и, как ни странно, приобщение к корпоративной культуре, осознав свои ценности и либо покинуть организацию, либо стать ее элитой.  

Естественно, что подобного рода деятельность – как стартаповские проекты, так и вычищение слабых мест организации – требует постоянного контроля своеобразных заградотрядов, организующих работу в нужном организации направлении.

4. Я не знаю откуда берутся в нашем мире идеалисты, но они постоянно появляются! Основной их характеристикой является святая вера в то, что они попали в самую лучшую на свете организацию, и теперь-то их самоотверженный труд на благо общество позволит им получить все возможные «печеньки» или «бочки варенья» от благодарных работодателей.

Комсомольцы-добровольцы (независимо от возраста) обладают фантастическим энтузиазмом и желанием все улучшать. Для этого им не хватает ни профессионализма (чего они – к счастью или к сожалению – не замечают (эффект Даннинга — Крюгера все таки…)), ни организованности (ввиду мечтательности и искренней веры, в то что все зависит от их благих желаний). Они с энтузиазмом хватаются за новое дело и — даже не но! — при первом же неуспехе его бросают.

Обучать их сложно, ввиду трудности концентрации на одном деле долгое время – раз, и ввиду того, что при их малой организованности они не в состоянии поддерживать результаты своего обучения – два.

Проводить с ними коучинговые сессии бессмысленно ввиду того, что у них нет профессиональных инструментов, им попросту нечего применять.

А мотивация их и так достаточно велика – не случайно именно от этой группы руководство и получает львиную долю проектов и усовершенствований.

Единственное возможное обучение заключается в медленном выстраивании профессиональных навыков и стратегий самоорганизации под руководством – и, черт подери, другого слова просто подобрать не могу! – опытных педагогов, которые в состоянии методично указывать на ошибки, давать обратную связь, инициировать работу интеллекта, провоцировать собственные размышления и медленно, шаг за шагом, отпускать, делегируя ответственность, пускать уже специалиста в самостоятельное плавание. Естественно, что подобные педагогические занятия должны проходить непосредственно в ходе работы, на уже отработанных бизнес-процессах. Это позволит добровольцам не перегореть, а закалиться, не охладеть, а выйти на необходимый уровень ровного горения.

5. Вот тут-то и начинается прорисовываться пожалуй самая важная проблема, она же задача – где взять таких вот работников, совмещающих в себе (а по другому не получится) комиссаров, заградотрядовцев и педагогов? Ведь такие работники не могут быть ни сотрудниками отдела HR (в этом отделе не стоит — и можно понять почему — вопрос профессионализма), ни тренерами отдела внутреннего обучения (ввиду опять же малой связи этого отдела с корпоративной культурой), ни коучами (у них вообще другие и очень узкие задачи). Как нам подготовить таких специалистов, где их искать? Об этом в следующей статье, а на прощание…

6. …по поводу незамотивированных неорганизованных непрофессионалов – вопрос достаточно прост «Что эти люди делают в нашей организации?» Если существует малейший шанс пристроить такого человека в конкурентный отдел или фирму – можете считать себя счастливым. Только любовь и массовые расстрелы спасут Отечество.