Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»
Современный ремейк «Энергия мотивационного влияния в коммуникациях»
Предисловие. ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ!
Эту статью я написал в октябре 2018 года. Я её писал с непониманием и даже с, негодованием о том, почему моё представление о модели Ситуационное лидерство так разнится со многими взглядами моих коллеги и друзей. Я не понимал, почему её трактуют по-другому. Я вступал в конфликты с очень крутыми менеджерами, которые говорили: «Мы не работаем с людьми, которые «не могут и не хотят» … Мои доводы о том, что это нормально, были не то чтоб безрезультатными, но даже и рискованными для меня с точки зрения потери работы или моих клиентов.
Я решил написать целый сериал, состоящий из мифов, которые я хотел развеять. Я его написал. И вы его прочитаете практически без изменений в ниже. Но я вновь и вновь наталкивался на другую точку зрения.
Я затормозил публикацию этого сериала. Я решил копнуть глубже. Чтобы понять корневую причину. И я её нашел.
Оказывается, обе стороны имеют право на свою трактовку модели Ситуационное лидерство. Всё очень просто. Просто этих моделей две J Модель «Ситуационное лидерство ®» Пола Херши и Модель «Ситуационное лидерство II ®» Кена Бланшара. Вот и всё. Они разные. И они даже юридически официально разошлись.
Я обратился за разъяснениями в оба института об этой модели.
Институт The Center of Leadership Studies (институт, который исповедует классическую модель Пола Херши) и The Ken Blahchard Companies.
И получил официальный ответ от Компании Кена Бланшара, что их модель действительно отличается от модели «Ситуационное лидерство», которое исповедую я и мои близкие коллеги-тренера. Ура!
Специально пишу языком оригинала, чтобы не усомнить моих читателей в искренности и правдивости моей опоры.
Hello Viacheslav,
My apologies for the delay in responding to you.
— There are two models, Situational Leadership by Paul Hersey, uses the Readiness levels (R1 — R4) and Situational Leadership II by Ken Blanchard, uses Development Levels (D1 — D4)
-Both models are designed to move the learner through a learning development continuum as quickly as possible in order to positively effect an organizations bottom line. There are some differences in the philosophy with how people view taking on a new task or goal.
— The major differences in philosophy between the two models are in the first 2 quadrants, for example:
— Hersey model — R-1 indicates people are Unable and Insecure or Unwilling
Blanchard model D-1 Enthusiastic Beginner — indicate people are highly committed but have low competence
— Hersey model — R2 indicates people are Unable but Confident or Willing
Blanchard model — D2 Disillusioned Learner — People are learning so they have developed having low to come competence, but their commitment is low (the job is harder than expected or not a fun as they hoped)
— We recommend to our clients they choose one model or another but do not try to integrate both as it will become too confusing.
I hope this is helpful information. But let us know if there is anything further we can assist you with.
Kind regards,
ALISSA SILVA | Service and Support Specialist
800 431-1381 Dept. | 800 255-0970 Direct
125 State Place | Escondido, CA 92029
kenblanchard.com
The Ken Blanchard Companies® | Training the World’s Best Managers®
Я нашел корневую причину моего диссонанса. И благодарен за ответ именно от конкурента моей позиции. Эта позиция ещё больше укрепила моё утверждение и ещё больше показала мне, что моя интерпретация модели ситуационное лидерство носит больше мотивационно-коммуникативный характер в отношениях (Пол Херши), нежели просто эволюцию развития компетентности подчинённого (Кен Бланшар).
А теперь мои противоречия и убеждения в 4-х сериях «Херши против Бланшара».
Т.е. модель «Ситуационное лидерство ®» против мифов модели «Ситуационное лидерство II ®»
Первая серия. «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»
В этом повествовательном сериале я выражаю точку зрения со стороны моего опыта и наблюдений, точку зрения моих единомышленников и, надеюсь, точку зрения Пола Херши и Кена Бланшара. Актуальность этого действия в том, что есть разные взгляды к этому подходу. И моей целью есть взглянуть на модель «Ситуационное лидерство» ® под другими углами призмы как на комплексный подход к мотивационному влиянию и ситуативным коммуникациям.
Однако, было бы неправильно, если бы этот сериал затрагивал только тех, кто хорошо знаком с моделью «Ситуационное лидерство» ®.
Поэтому, было бы правильно, именно в этот момент сослаться на внешние, независимые источники, которые трактуют эту модель в двух абсолютно разных плоскостях.
Ситуационное лидерство Взгляд 1
Ситуационное лидерство_Взгляд 1.1
Situation leadership…Взгляд 1.2
Ситуационное лидерство_Взгляд 2 — отражающий мою точку зрения
Ситуационное лидерство_Взгляд 2.1 — близкий к моей точке зрения
Situation leadership…Взгляд 2.2 — отражающий мою точку зрения
Сегодня существует масса определений понятия ЛИДЕРСТВО. И, главное, то, что каждое определение верное. Лидерство настолько всеобъемлюще, что вся наша эволюция строится именно на нём. С вашего позволения, я из моря определений представлю определение Пола Херши: «ЛИДЕРСТВО — это любая попытка оказывать влияние» или проще «ЛИДЕРСТВО = ВЛИЯНИЕ» на кого-либо или, даже на что-либо. С какой целью и зачем, это второй вопрос. Главное, чтобы этот кто-то или что-то сделали то, что нужно лидеру и при этом ещё делали это с радостью. Но оставим что-то, а поговорим о ком-то, а точнее, о людях и взаимоотношениях между нами.
В своей статье я буду говорить о лидерстве с точки зрения поведенческой модели Пола Херши. (а не Кена Бланшара, которого мы традиционно ассоциируем в паре с Полом Херши). Да, той самой знаменитой модели «Ситуационного лидерства», но мы подойдём к ней с разных ракурсов и, более того, у многих будет диссонанс, т. к. для них я развею миф о её трактовке!
Для того, чтобы не было банально, давайте рассмотрим Модель Ситуационного лидерства, как уникальное орудие высвобождения ЭНЕРГИИ МОТИВАЦИОННОГО ВЛИЯНИЯ. Уникальность в том, что свойства высвобождаемой энергии зависят от конкретной ситуации на сейчас. Именно сейчас, без предположений о том, как было и как могло бы быть. Мы посмотрим на модель Ситуационное лидерство как на фотоаппарат Polaroid — что сфотографировал, то и получите — без фотошопа и даже без возможности удалить (разве что выбросить фотографию).
Прежде чем перейти к трансформациям в нашем мировоззрении о «Ситуационном лидерстве ®» Пола Херши, позвольте несколько абзацев о том, как сейчас банализируется эта модель подходом Кена Бланшара. То есть, о подходах Бланшара, в которых трактуют эту модель, если не большинство, но точно каждый второй, с кем я заводил беседу о ней.
В этой статье я буду использовать слово «миф», который будет характеризовать мою оппозицию к модели Бланшара. Слову «Миф» также будет соответствовать модель «Ситуационное лидерство II ®».
Итак, я — убеждённый приверженец модели Пола Херши, как поведенческой модели ситуационно-мотивационных коммуникаций.
Миф первый (от части правдивый). «Ситуационное лидерство» — это инструмент, применяющийся в развитии подчинённых от новичка до профессионала. D1 — D2 — D3 — D4. Кстати, не все знают, что означает «D». Я тоже не знал несмотря на то, что исповедую и преподаю эту модель 15 лет. Перелопатив просторы интернета, я наконец, узнал, что это «Development level» (Уровень развития). Что ещё раз подтверждает эту трактовку только однобоки — с точки зрения инструмента развития подчинённого.
Миф второй. «D1» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков», но у него «Высокий настрой». Это не так! И с позиции Polaroid я это докажу немного позже.
Миф третий. «D2» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков» и у него «Снизился настрой». Потому что столкнулся с трудностями, и мотивация «поплыла». Это тоже миф! Позже я и здесь докажу, что это как раз Степень готовности 1. Именно готовности на сейчас R (Readiness level), а не развития «D» в общем.
С D3 и D4, слава богу, без мифов.
Миф четвёрый. После «D4» — сотрудник — это звезда или талант… Ох, как эти «D4» скатываются в R1 при новых вызовах и новых задачах…, но только в трактовку «Не понимают зачем и не настроены это делать».
Ну что, теперь самое время высвободить энергию мотивационного влияния из модели Ситуационного лидерства Херши.
Сразу рекомендую перейти от понятия «D» (Development level / Уровень развития) к «R» (Readiness level / Степень готовности).
По своей прикладной природе модель Ситуационное лидерство высвобождает три вида энергии влияния:
- Энергия развития
- Энергия мотивации
- Энергия коммуникаций
Вводим три понятия: «Лидер» — «Ситуация» — «Ведомый», где
— «ЛИДЕР» — человек, оказывающий влияние;
— «СИТУАЦИЯ» — момент или задача на сейчас, относительно которой определяется степень готовности ® ведомого выполнить и отреагировать так, как этого ожидает лидер;
— «ВЕДОМЫЙ» — человек, на которого оказывает влияние лидер.
Важная деталь. Чтобы высвободить все три вида энергии, необходимо рассматривать лидерство в разнообразных плоскостях (рис. 1)
- Руководитель (ЛИДЕР) — Подчинённый (ВЕДОМЫЙ);
- Коллега (ЛИДЕР) — Коллега (ВЕДОМЫЙ);
- Подчинённый (ЛИДЕР) — Руководитель (ВЕДОМЫЙ);
- Клиент (ЛИДЕР) — Поставщик (ВЕДОМЫЙ);
- Поставщик (ЛИДЕР) — Клиент (ВЕДОМЫЙ);
- Родитель (ЛИДЕР) — Ребёнок (ВЕДОМЫЙ) и наоборот;
- И масса других вариаций.
Исходя из этих плоскостей, уходим от мифа 1 и видим, что модель Ситуационного лидерства генерирует ЭНЕРГИИ РАЗВИТИЯ, МОТИВАЦИИ и КОММУНИКАЦИЙ.
Стили лидерства/влияния являются оригинальными и не поддаются сомнению. Давайте пройдёмся по каждому из них:
«ДИРЕКТИВНЫЙ» стиль характеризуется чёткими инструкциями к действию. Лидер максимально ориентирован на результат задачи и в меньшей степени ориентирован на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результат лежит на лидере.
«НАСТАВНИЧЕСКИЙ» стиль. Лидер обучает и помогает ведомому. Корректирует его действия. Коммуникации происходят в виде диалога и обоюдной обратной связи. Лидер всё ещё максимально ориентирован на результат, но и максимально поддерживает отношения с ведомым. Ответственность за результат лежит на обоих.
«ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ» / «ВДОХНОВЛЯЮЩИЙ» стиль. Лидер вдохновляет и поддерживает ведомого, что в данной ситуации он сам в состоянии выполнить задание или принять информацию. Лидер снижает свою ориентацию на выполнение задачи, но максимально сохраняет отношения с ведомым. Ответственность за результат лидер передаёт ведомому.
«ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ» стиль. Лидер отпускает ведомого самому выполнить задачу или принять решение. Лидер в меньшей степени заботится о результате и не тратит свою энергию на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результатлежит на ведомом.
А теперь, очень интересная деталь. Свойства энергии Лидерства зависят от некой формулы (рис 2.) : ЭНЕРГИЯ ЛИДЕРСТВА = функция (ЛИДЕР, СИТУАЦИЯ, ВЕДОМЫЙ). В случае, если отсутствует одна из переменных, энергия высвобождается неэффективно.
Теперь о ведомом. Именно о ВЕДОМОМ, которым может быть кто угодно, исходя из выше сказанного. И скажу больше, ведомый и лидер могут меняться ролями в течение одной беседы несколько раз (это об энергии коммуникаций). Итак, СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ ВЕДОМОГО. Как уже договорились, в моей статье будем её обозначать R (Readiness).
С точки зрения ведомого, в моём коротком сериале я буду говорить именно в такой трактовке (рис 3):
R1 — не демонстрирует способности выполнить задачу и не проявляет желания;
R2 — слабо демонстрирует способности, но желание выполнить задачу есть;
R3 — демонстрирует способности в похожих задачах, но не уверен, что сможет выполнит именно эту;
R4 — демонстрирует способности, желание и уверенность, что может справиться с задачей самостоятельно.
Собственно, в этой интерпретации, модель ситуационного лидерства с точки зрения энергии мотивационного влияния представлена на рис. 4.
Итак, главные выводы 1-й серии:
Вывод 1. ЛИДЕР — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.
Вывод 2. ВЕДОМЫЙ — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.
Вывод 3. Миф 1 развеян. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.
