История одного факапа в работе бизнес-тренера [за кулисами реального кейса]

История одного факапа в работе бизнес-тренера [за кулисами реального кейса]

Бизнес-тренер Елена Никольская рассказала историю о факапе, честной работе и смелости принятия решений. Об этом не принято говорить публично, но мы приоткрыли кулису, чтобы каждый тренер знал и помнил, что всегда нужно быть готовым к непредвиденному в работе. Даже когда кажется, что всё под контролем. Перенимайте, вдохновляйтесь, действуйте.

Никто не застрахован от провала. Каждый опытный бизнес-тренер знает, что всегда может возникнуть обстоятельно, которое сложно предвидеть.

Когда всё идет по плану и внезапно в работу врывается незапланированный казус, становится неприятно.

Тут главное — реакция и действия. Что бы ни случилось, всегда можно найти выход из положения.

В этой статье я расскажу историю одного провала, с которым может столкнуться каждый тренер в любой компании.

В термин «Провал» каждый вкладывает свой смысл. В основном сюда приписывают самые кошмарные тренерские страхи:

  • Опоздать на тренинг, потому что перенесли рейс или пришлось стоять в пробке, которую сложно было предвидеть.
  • Прийти на тренинг и обнаружить, что группы нет, потому что неверно выбрана тема и задачи.
  • Перепутать даты или компании, в которых запланировал провести мероприятие, и с твердой уверенностью и серьезным лицом заявиться невпопад и не туда.
  • Получить негативную обратную связь от группы или от заказчика.
  • «Проиграть» в дискуссии с участниками в спорном вопросе и оказаться в неловком положении.
  • Отработать мероприятие и не получить за него оплату, потому что клиент ждал другого эффекта или результата.
  • В процессе тренинга обнаружить, что забыл раздаточный материал для ключевого упражнения.

Каждый тренер может для себя мысленно дополнить этот список. У каждого свой опыт факапов, непредсказуемых казусов и неудач.

Самое страшное в этом — внезапность:

— Здравствуй, ужас! Я твой кошмар.

Факап появляется на ровном месте, когда ничего не предвещает беды. Об этом мы поговорим дальше на примере истории из моей практики.

Вы узнаете об одном из факапов, с которым я столкнулась в работе. Увидите, как я выкручивалась из положения. Сможете перенять немного опыта и, надеюсь, почувствовать мои эмоции.

Это поможет вам в будущем не наступать на грабли, которые я уже опробовала. Не набивайте шишки, давайте я вам отсыплю своих.

В среду 21 августа Елена Никольская проводит #ТренерскийДвижNRG.

Тема: Факапы в тренерских проектах: избежать нельзя исправить

На этой встрече вы познакомитесь с основными ошибками, барьерами и неудачами в организации и проведении тренерских проектов. Найдёте для себя идеи и ответы на важные вопросы по преодолению факапов. 

Эти знания легко переложить на свою работу, чтобы сделать её лучше, организованнее, эффективнее. 

Особенно полезно будет бизнес-тренерам, T&D-менеджерам и T&D-специалистам. 

Приходите.

Узнать подробности и зарегистрироваться

Всё началось гладко: запрос, встреча, план действий

Запрос В руководстве крупной компании на рынке юридических услуг решили обучить сотрудников чему-то хорошему и полезному. Изначально запрос примерно так и звучал:

Научить чему-то полезному

Такие запросы бывают часто:

— Лена, дайте то, что вы можете.

Но я понимаю, что так не работает. Никто не получит пользу, если нет предварительного разговора и снятия потребностей.

У меня другой подход к работе. Поэтому мы поехали обсуждать задачу.

Встреча Оказалось, что в этой компании никогда не было внешнего обучения. Внутренние тренеры были, но они проводили только тренинг «Знакомство» для новых сотрудников и тренинг «Спектр услуг» для всех целевых сотрудников. При этом у них в копилке пылились и другие темы.

В разговоре выяснилось, что в компании планируют поставить обучение на постоянные рельсы. Это хорошо. Значит, нужен системный подход.

Кого нужно было обучать:

Сотрудники колл-центров — 45 человек

Специалисты ключевых подразделений — 30 человек

Руководители рабочих групп — 7 человек.

Мы покрутили этот запрос с разных сторон и решили, что часть обучения могут закрыть внутренние тренеры: эффективную коммуникацию, скрипт разговора и портрет клиента.

Остальное взяли на себя.

План действий Приняли решения дальнейших шагов.

Для опытных сотрудников колл-центра, которые работают более 9 месяцев [18 человек], проводим тренинг «Переговоры по телефону».

Для специалистов ключевых подразделений, которые уже прошли внутренние программы на момент реализации запроса [18 человек], проводим тренинги «Переговоры: базовый уровень» и «Переговоры: продвинутый уровень».

К руководителям групп добавили ключевых сотрудников, которые занимаются сложными случаями. Получилось 13 человек. Их обучаем стрессоустойчивости и поведению в агрессивных переговорах. Кроме этого даём им базовый курс управленческих навыков: один тренинг — одна менеджерская функция.

Разбиваем все эти программы на 5 двухдневных тренингов по 4 часа, на каждый день.

И вуаля! Ну красота же получается. Отличная образовательная программа, которая поможет компании стать лучше и развиваться на рынке.

Старт проекта

Шестеренки завертелись слаженно и продуктивно:

Внутренние тренеры работают со специалистами, а я начинаю базовый цикл менеджмента с операторами колл-центра и руководителями.

Дальше по графику. Такой красивой диаграмма Ганта у меня еще никогда не получалась.

К каждой теме у нас был полный цикл обучения:

Предтренинг.

Тренинг.

Постсопровождение.

В таком слаженном тандеме мы проработали три месяца. Все шло хорошо:

Тренинги дают плоды.

В процесс активно вовлекаются HR-директор и CEO компании.

Запланированы совещания и мозговые штурмы по улучшению и закреплению результатов обучения.

И все было здорово, пока не пришло время для тем «Стрессоустойчивость» и «Поведение в агрессивных переговорах».

Читателю, который быстро скролит. Здесь начинается тот самый факап. Если вы просто доскролили это этого момента и не прочли предыстории, вернитесь и прочтите. Иначе, вы не сможете осознать масштаб факапа и эта статья может оказаться для вас бесполезной. Примечание редактора.

Привет, факап

Прихожу на первый тренинг по стрессоустойчивости. Участники в сборе. Всё готово. Начинаем.

Моя стартовая шутка потерпела крушение. Участники в недоумении и непонимании. Царит тишина, воздух напряжен. Когда у аудитории подобная реакция — ощущение не очень приятное.

Ну хорошо. Так бывает. Идём дальше.

Привожу пример тяжелой стрессовой ситуации — смерть близкого. Об этом тоже нужно говорить. Одна участница стремительно выбегает. Коллеги пояснили, что несколько дней назад умерла бабушка, которая её воспитывала, заменив маму.

Это не Fail
Это Epic Fail

Вот если не идет, то сразу. Продолжили работу но чувствовалось сопротивление и обесценивание со стороны группы.

Спрашиваю у участников:

— Что сейчас происходит?

И они как начали вываливать всю неудовлетворенность и напряжение, которые чувствуют на работе:

  • Потребительское отношение к персоналу.
  • Отсутствие уверенности в том, что в критической ситуации компания останется на стороне сотрудника.
  • Низкий уровень оплаты труда.
  • Отсутствие системы мотивации.

Нужно принимать новые решения

Сотрудники испытывают боль. Мощную. Это видно невооруженным взглядом. Пустых претензий мало. В воздухе звенит разочарование.

На тот момент я видела только 2 подходящих решения:

Решение 1. Сказать что-то из серии подобных фраз:

«Обучение — часть мотивации. Если вы уже здесь, то давайте возьмем максимум пользы»

Есть и другие формулировки такого рода, но суть вы и без них уловили.

Решение 2. Остановить тренинг, перейти в формат психотерапевтической группы и проработать оставшееся время с выявленной болью.

На свой страх и риск я выбрала второй вариант, потому что «болею» за эффективность и актуальность действий и результатов.

Риск заключался в том, что Заказчик не платит мне за психотерапию и хочет видеть конкретный результат.

Чистой психотерапии не получилось. Когда вскрыли боль, оказалось, что с ней можно работать.

Я предложила нагенерировать решения по принципу «критикуешь — предлагай».

Конечно, было опасение, что наши варианты все равно ничего не изменят. Но точно стоило попробовать.

Что в итоге получилось

СЕО был в порядком удивлен. Он не ожидал, что сотрудникам необходимо «уходить» в другой формат работы, и не знал ,что психотерапию можно использовать и в бизнесе.

Пришлось немного побороться, чтобы убедить в эффективности своего решения. Как всегда, сработали метафоры и проведение аналогии с реальной жизнью.

Я презентовала предложенные решения. Часть из них были реализуемы и не требовали денежных вложений.

Обсудили, что может случиться, если оставить всё, как есть.

Внезапно прилетела еще одна мина, откуда вообще не ожидалась — HR-директор против таких изменений в программе, потому что совместно разработанная система обучения уже три месяца как работает и все нормально.

Отдельного внимания заслуживает убеждение HR-директора.

Тут было несколько часовых телефонных разговоров и встреч. Мы говорили о том, что необходимо быть гибче.

Даже если разработанная система и выглядит идеально на бумаге — она не работает в жизни. Если мы за результат — надо менять систему.

Основным аргументом HR-директора было то, что неудовлетворенные сотрудники уволятся «естественным способом».

Я договорилась об общей встрече с СЕО, где нам удалось всё расставить по местам.

Мы приняли общее решение — пересмотреть систему обучения и развития сотрудников.

В итоге что-то удалось реализовать, а что-то нет:

Ввели в работу еженедельные сессии положительной обратной связи от руководителей.

Каждая пятница завершается 20-минутным «совещанием», на котором руководители дают обратную связь подчиненным. СЕО первое время держал всё под контролем, чтобы это не превратилось в формализм. Он нежданно заходил в подразделение и слушал что и как говорят руководители.

Запустили в компании акцию «Предложи решение — получи обед с СЕО». На внутреннем портале ежемесячно освещали ключевую проблему и сотрудники писали предложения по её решению. За лучшее предложение сотрудник шел на обед с СЕО.

Руководители начали обучать своих коллег. Стали для них наставниками. Помогали решать задачи советами, рекомендациями, действиями. Обучали на практике.

Дополнительно. Начали разрабатывать систему премирования сотрудников.

Чтобы сохранить честность истории, сообщаю, что некоторые сотрудники уволились, включая HR-директора. Но у многих открылось второе дыхание.

Ответы на важные вопросы

Почему раньше не замечали боль сотрудников в компании?

Потому что до этого по графику шли другие программы, полезные в повседневной жизни и работе. На них участники прокачивали навыки с пониманием, что они понадобятся в любой другой компании.

А на наших тренингах сотрудникам пришлось прилагать дополнительные усилия с пользой для компании, в которой они работают сейчас. И когда появилось требование обучиться новым навыкам и поменять мышление, оставаясь лояльным к компании — прорвало.

Почему неудовлетворенные сотрудники не поменяли работу?

По разным причинам, как и в других компаниях. У каждого они свои.

Сколько всего по времени длился проект?

Мы работали с компанией 8 месяцев.

Два дня в неделю я приезжала в офис и проводила мероприятия:

  • 4-часовой тренинг
  • Сессии по разработке системы дальнейшего развития сотрудников.
  • Индивидуальные консультации.

А также была медиатором между руководством и персоналом. Простыми словами переводила с одного языка на другой.

Такой факап случился только с одной группой в этой компании. В других — всё было хорошо.

Очень помогла «Копилка претензий и предложений»

На кухне стоял деревянный ящик, похожий на большую шкатулку-копилку с отверстием на крышке. Сотрудники бросали в него записки претензиями и предложениями.

На вторую неделю пошел шквал первых претензий.

Через месяц копилку разделили на 2 ящика: претензии отдельно от предложений.

На третий месяц предложений и благодарностей писали больше, чем претензий.

Каждую неделю оба ящика обрабатывали на сессиях с проектной командой. Что-то внедряли, от чего-то отказывались.

На внутреннем ресурсе писали новости о том, как продвинулись в этом направлении и аргументировали, почему отдельные предложения и претензии не берем в работу.

Чему я научилась на этом факапе и что отдаю вам?

Если опустить то, что в процессе проекта были тревоги и волнения, я готова поблагодарить его за раскрытие во мне смелости. Я научилась погружаться в контакт с группой и останавливать тренинг, когда что-то смущает.

Я бы очень хотела заверить вас, что подобных факапов гарантированно можно избежать, но не уверена в этом. Да и сейчас полноценным факапом эту ситуацию я уже не назову.

Точно понимаю, что группа готова говорить о своей боли без претензий, когда установлен глубокий доверительный контакт с тренером.

Не стоит бояться незапланированных ситуаций. И точно нужно принимать решения на основании тренерской чуйки. Да, их реализация потребует больших усилий и времени. И возможно, тренеру придется стать «переводчиком» между сторонами, но результаты того стоят.

А теперь самое важное. Мало прокачивать только свои тренерские компетенции. Необходимо осваивать и другие направления — коучинг, фасилитацию, игры, психотерапию. Тогда будет больше вариантов для маневра и выхода из подобных ситуаций.

С каждым тренером случается провал или факап. Страховки от факапов нет. Время от времени они будут появляться. Бойся сомневайся, но делай.

В среду 21 августа Елена Никольская проводит #ТренерскийДвижNRG.

Тема: Факапы в тренерских проектах: избежать нельзя исправить

На этой встрече вы познакомитесь с основными ошибками, барьерами и неудачами в организации и проведении тренерских проектов. Найдёте для себя идеи и ответы на важные вопросы по преодолению факапов. 

Эти знания легко переложить на свою работу, чтобы сделать её лучше, организованнее, эффективнее. 

Особенно полезно будет бизнес-тренерам, T&D-менеджерам и T&D-специалистам. 

Приходите.

Узнать подробности и зарегистрироваться