Управление изменениями — применение моделей продажи идеи и несилового влияния

Изменения происходят в деловой и повседневной жизни постоянно. Даже если не отдаем себе отчета в этом, не инициируем обновление и не участвуем в заметных проектах развития.

Неизбежно активы компании ухудшаются (старение, износ, амортизация), восприятие торгового предложения потребителями меняется, закономерно в худшую сторону (привычка, коммодитизация), средний возраст персонала увеличивается, при этом сохраняются стабильные
отношения к работе и в производственной группе (команде). При работе с такими изменениями используется термин «самосохранение».

Термин «развитие» применяется для целенаправленных, осознанных действий сотрудников и руководителей. К примеру, это происходит при смене поставщика ключевых компонентов и (или) ингредиентов для производства, переключении на новый сегмент потребителей,
разработке продукта нового технологического уровня, обновлении имиджа компании, как важного участника жизни сообщества, реализации новой стратегии компании, приобретении (поглощении) другой фирмы на рынке и т.д.

Как правило, стимул к обновлению — изменение во внешнем окружении компании: появляются новые технологии, разрабатываются новые товары и услуги, возникают новые рынки, традиционные рынки становятся более насыщенными и конкурентными.

История вопроса

Исторически тема изменений интересовала мыслителей с древних времен. Это подтверждают множество рассуждений и умозаключений философов. К примеру, мы могли встретить цитаты, которые воздействуют на нас неявным образом в определенной ситуации:

«Всё течёт, всё изменяется» — Гераклит.

«В мире нет ничего постоянного, кроме самих перемен» — Джонатан Свифт.

Руководители — практики управления — сталкиваются с задачей реагирования на изменения ежедневно, используют наработанные шаблоны действий, опираясь на интуицию, неосознанные и осознанные компетенции, опыт и знания.

Повседневно, наблюдая феномены природы, мы можем прийти к мысли поступать так, как это реализуется в примерах случаев изменений в окружающем мире. В физике это называется переходным состоянием.

Например, рассматривая ходьбу человека как попеременную перестановку ног с одновременным выведением из состояния равновесия (методика т.н. «направленного падения») и последующего восстановления стабильности, обнаружим подобие известной трехшаговой модели
изменений К. Левина (см. ниже). Креативные инсайты могут также подсказать наблюдение птиц при первом полете из гнезда (пробный полет, тренировки, далекий перелет на юг) или косуль, прыгающих через пропасть (в два прыжка невозможно, а с ходу — сильно,
решительно).

Опыт сотрудников и руководителей, приобретенный в детстве, в юности (спорт, школа) или в первые годы карьеры в молодости (армия, стройотряд, стажировка, младший специалист, куратор проекта) – ложится в основу той или иной парадигмы управления, в т.ч.
реагирования на изменения. Известные «народные» управленческие поговорки (иногда называют «черномырдизмами» по имени политика конца 1990-х годов) «Хотелось как лучше, получилось как всегда», «Никогда этого не было и вот опять», «Хотите нажить врагов,
попробуйте что-нибудь изменить» — это тоже об изменениях.

Еще вспомним понятие стереотипов и рутины, которые в полной мере относятся и к поведению руководства компаний. Высший менеджмент экспериментирует не с частными процессами, а с различными альтернативами корпоративных стратегий, оргструктур и систем управления,
постановками целей, способами планирования, методами мотивации и отчетности (контроля), управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов.

Варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных при обучении или накоплении профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности.

Среди профессионалов в области менеджмента укоренилось мнение, что каждая компания — отражение характера основателя или руководителя. Нормы и стереотипы поведения закрепляются как в базовых документах компании, так и на подсознательном уровне.

Во второй части статьи разберём эту проблему детальнее.

Что говорит теория управления

В теории управления организаций изменения стали интересовать исследователей с начала 1960-х годов, сразу после того, как менеджмент усилиями П.Друкера стал наукой, обобщив опыт передовых на тот момент компаний, таких как General Motors.

Говоря об изменениях, Питер Ф. Друкер выразился так:

«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».

Прошло полвека и почти тоже самое повторяет М.Цукерберг:

«В мире, который так быстро меняется, самый большой риск — это вообще не рисковать».

Дихотомичный водораздел между разнообразными теоретическими подходами к управлению изменениями лежит в противопоставлении механистической и органической концепций изменений  (теория Е и теория О — авторы Майкл Бир и Нитин Нориа — Гарвардская школа бизнеса)
(см. также обзор в статье «Теория организационных изменений».Механистический или детерминистский подход заключается в следующем. Считается, что организация —
набор ресурсов, объединенных для выполнения задачи по четким правилам, алгоритмам, подобным законам механики. В поддержку механицизма сформулированы следующие модели:

А. Файоля и Ф. Тейлора (1. Единоначалие., 2. Разделение труда. 3. Целеполагание. 4. Аддитивность.).

Трехступенчатая модель изменений К. Левина (Разморозка, Движение, Повторное замораживание — все три этапа изменений должны инициироваться и администрироваться топ-менеджментом организации).

Модель изменений Р. Балока и Д. Баттена ( Исследование, Планирование, Действие, Интеграция).

В таком механистическом подходе возможно появление деструктивных связей (петель обратной связи). Например, руководитель и группа высшего ранга (топов) неверно или с опозданием сформулировал гипотезу о тенденции (или «разрыве» между желаемым и ожидаемым),
с которым «следует срочно поработать» (близко к ситуации антикризисного управления).

В условиях дефицита времени авторитарно принимается план действий по проекту изменений, в спешке («бежать, потом (по ходу) — думать», «некогда обсуждать») реализуется набросок плана без вовлечения подчиненных, без учета улучшающих предложений или идентификации
рисков, далее — даже если задержек «по ходу» не было, то получен результат, далекий от требуемого.

«На выходе» — потратили деньги и время, а также попутно демотивировали участников проекта (конечно, в проверенных годами административно-командных традициях наказали за неуспех — «нашли крайних», ведь «у каждой проблемы — своя фамилия и имя..»), при этом
очевидно продемонстрировали управленческое бессилие широкому окружению.

Как возможный альтернативный вариант, при реализации плана проекта изменений «сделали вид», что выделили ресурсы под проект, больше уделили внимания (само)пиару, а не практической работе, «вся энергия ушла в свисток». В любом случае – время безвозвратно
упущено. Благоприятный момент для проекта, если и существовал,  уже далеко позади. Необходимо все и срочно заново организовывать (и снова в стиле срочности — борьбы с кризисом).

О подобном часто пишут известные авторы бизнес-гуру, например, И.Адизес предупреждал в своих работах, указывая, что демократия нужна на этапе обдумывания, планирования, организации изменений, а диктатура — на этапе их внедрения (т.н. «демократура»).

В противовес механистической, органическая концепция говорит о том, что организация — открытая система, подобна живому организму, которая путем обмена (веществом, энергией и информацией) старается изменяться под воздействием внешней среды.

Универсально успешной бизнес-машины нет и быть не может, игнорирование информации извне недопустимо, сотрудники отслеживают «слабые сигналы» внешнего окружения, руководители ищут баланс: соответствие индивидуальных, командных и организационных потребностей
и способностей (компетенций). Люди в организации осознают необходимость перемен и активно включаются в процессы изменений.

Тут возможно появление противоположного к авторитарному сценария по сути организационного паралича, когда «мы же это обсуждали, но почему так ничего и не сделали?», «поговорили и разошлись».

И снова вспомним И.Адизеса и модель витаминов менеджмента, в том числе I – интеграция, в котором делается упор на процесс поиска компромисса, иногда слишком уж затянутый по времени.

В развитие органической концепции были разработаны следующие модели:

  • Метод оценки эффективности изменений — формула изменений (Р. Бекхард  и Р. Харрис)
  • «Модель согласования» (Д. Надлер и М. Тушман)
  • Модель управления переходом (У. Бриджес/Бридж)
  • Четырехуровневая модель изменений (Р. Ноэр)
  • Модель ADKAR
  • Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
  • Модель изменений (Дж. Коттер)
  • Модель Кублера-Росса
  • Формула запланированных организационных изменений (DICE) (БКГ).

Хотя тематика управления изменениями уже стала частью академических программ в университетах и бизнес-школах в США, Великобритании, Австралии, а также сертификационных курсов (procsi, acmp, ampg, rimer), это не означает, что развитие в этой области знаний
остановилось.

Аналогично и в связке с дисциплиной управления проектами, в которой в начале 21го века господствовал метод waterfall (и появились версии стандарта, описанного в PMBoK), а теперь набирают обороты новые подходы (Scrum, Agile, Kaidzen), дисциплина управления
изменениями недавно прошла свой этап стандартизации (CMBoK, 2016), который тут же перешел в новую фазу развития.

Для лаконичности ограничимся одним примером.

Согласно органической концепции, изменения в компании происходят на разных уровнях – индивидуальном, групповом, командном и всей организации.

Для формулировки рецептов успеха применяются некоторые ассоциации в управлении группой при изменениях. Например, в первую очередь в голову приходит тема спорта как в закрытой (конкуренция), так и в открытой (адаптация к внешним условиям, ситуационное
лидерство) системе.

В недавней работе доктора Britt Andreatta как метафора изменений приводится аналогия с работой членов команды , участвующих в туристическом походе на пересеченной местности с переменным уровнем сложности
(роли в команде: новатор (придумать новое), топ (разработчик маршрута), гид (руководитель похода-ведет группу), препятствия: валун на дороге, шторм (ливень), оползень).

В статье также обращает на себя внимание ссылка автора на структуры мозга — мигдалевидное тело (The Amygdala), энторинальная область (The Entorhinal Cortex), базальные ганглии (The Basal Ganglia), ядро поводка (The Habenula) , отвечающие за формирование
восприятия изменений — реакцию 3F (fly-freeze-fight), ментальные карты (границы, связи, благорасположенность, знакомство), концентрацию (любознательность, затем рутина), принятие решения и страх неуспешности действий.

Отсюда в условиях скорости изменений один шаг к необходимости , накопления «слабых» сигналов, дефицита времени и перегруженности многоплановой информацией — учета бессознательного, тематику которого в терминах поведенческой экономики развивают авторы
Д.Канеман, Д.Ариэли, Р.Чалдини и другие.

Опираясь на работы известных авторов, мы развили свой подход. Он базируется на технологии МАСК, описанной в подробной статье:

Мир непрост, совсем непрост». Или как быть менеджеру в сложном мире vuca?

Ее отличает новизна, множество ракурсов, а также нестандартность и эффективность.

В четверг 19 июля Игорь Гайович (автор этой статьи) сделает презентацию в рамках мастер-класса «Продажа идеи, как часть управления изменениями». На ней вы узнаете детали решения, основанного на авторской технологии МАСК.