«Мир непрост, совсем непрост». Или как быть менеджеру в сложном мире VUCA? Часть 3

Игорь Гайович МВА, PhD, сертифицированный тренер

Это завершение размышления-исследования, опубликованного в двух предшествующих частях в марте и мае 2018.

Тема кажется сложной: «Как руководителям и менеджерам управляться с возрастающей сложностью инфомира». Разнообразие знаний и информации требует наработки необходимых навыков и наращивания экспертности для решения управленческих задач.

Освежим в памяти первую часть

В первой части серии озвучены такие вопросы:

  • Что такое софизмы познания?
  • В чем смысл противоречия между предсказуемым SPOD-миром и турбулентным VUCA миром?
  • В чем смысл целенаправленного освоения новых навыков и знаний (учебы, самообразования), если все так быстро может измениться и превратиться в устаревшее, неактуальное?

Ответ на эти вопросы опирается на две предпосылки, касающиеся восприятия информации и дихотомии (противопоставления), а также связанные с ними возможности для визуализации, структуризации и осознания гармоничной связи на основе архетипических фигур (символов). Чтобы узнать подробности прочтите первую часть.

Коротко о том, что было во второй части

Феномен иерархичности, который имеет глубинную связь с мировосприятием и эволюцией человечества, может стать основой для аналитического изучения ситуации. Прочтите вторую часть, где показаны примеры из иерархий потребностей, стратегий, ситуационного анализа (4С, 5С).

Вторая часть размышления-исследования заканчивалась вопросом о более действенных способах решения в условиях «…такого сложного мира со множеством связей, которые невообразимым витиеватым способом приводят к непредсказуемым результатам и ситуациям».

Мы предлагаем новое

Сейчас на слуху имя Илона Маска, который инновационными проектами заставляет мир переосмыслить границы влияния частного бизнеса на жизнь потребителя и цивилизации в целом.

Технология работы менеджеров в условиях VUCA, которая формулируется в этой части серии публикаций, также сводится к аббревиатуре МАСК. Что это означает? Наберитесь терпения, очень скоро ваши настойчивость и любознательность будут вознаграждены.

Прежде чем сформулировать базовое решение (МАСК), кратко рассмотрим некоторые уже описанные методики.

Первый подход

Первый подход базируется на простом использовании аббревиатуры VUCA и подборе соответствующих терминов, например, «на VUCA-вызов родилось VUCA-решение» (Читайте об этом статью Юлии Чухно) (Values – Ценности, Understanding – Понимание SCARF и управления стрессом, Confidence & Coaching – Уверенность и Коучинговая поддержка, Agility – Живость и гибкость за счет немедленной качественной обратной связи) или «На вызов VUCA, – есть и ответ VUCA» (читайте об этом тут и тут) (Vision (видение – коммуникация, вера, фокус), Understanding (понимание – любопытство (вопросы/коучинг), эмпатия, открытый ум), Clarity (ясность – упрощение, интуиция, системное мышление), Agility (прыть — решительность, инновации или смерть, давать возможности/полномочия)).

Автор книги «Leaders Make the Future» Bob Johansen также предлагает стратегию ответа в виде замены (соответствия):

  • Volatility — Vision;
  • Uncertainty — Understanding;
  • Complexity — Clarity;
  • Ambiguity — Agility.

В статье «VUCA 2.0: A Strategy For Steady Leadership In An Unsteady World» Билл Джордж (Bill George — senior fellow at Harvard Business School) говорит о Vision (видение — пример компании Unilever по возобновляемости и фокуса на нем гендиректора (CEO) г-на Пола Полмана (Paul Polman)), Understanding (понимание),

Courage (смелость), Adaptability (адаптивность, приспособляемость).

Эту же модель описывает Sandy Clarke в своей статье.

В материалах компании Virgin дополнительно находим рецепт для реагирования на U – UNPREDICTABILITY/Uncertainty как ULTIMATE FLEXIBILITY («до последнего момента сохраняйте варианты к реагированию» — «keep open as many options as possible»), а антидотом к AMBIGUITY — AWARENESS (осведомленность, т.е. предусматривайте возможность катастрофы — «A sailing captain develops a sixth sense for trouble», что сильно противоречит тенденции грандиозного (мега-) позитивизма, который часто встречается в корпоративных PR-отчетах и прогнозах. Это, конечно, важно для спокойствия инвесторов). Кроме того, авторы призывают поднимать глаза от метрик и смотреть вокруг («To keep your awareness open, you need to take your eyes off your metrics once in a while, and look around you»).

Robert Brodo говорит о метрике VUCA Leadership Scoreboard в следующих разрезах:

Volatility — Vision (экосистема бизнеса, видение большой картины бизнеса и понимание стратегии подчиненными, что каждый сотрудник в состоянии рассказать о видении компании за 45 сек (т.н. «речь в лифте» — elevator pitch),

Uncertainty — Understanding (понимание бизнеса, потребителей, продуктов и услуг компании),

Complexity — Clarity (ясная коммуникация видения и ценностного предложения клиентам, декомпозиция стратегии ценностного предложения до каждого сотрудника доведена четко),

Ambiguity — Alignment (подразделения, структуры, функции согласованы с бизнес-ценностью для клиентов и поддержаны коммуникацией внутри и вне компании).

При этом, специфические инструменты или техники у различных авторов т.н. «акронимичного решения» попадает в разные подразделы. Например, коучинг, коммуникация, системное мышление. Видно, что решение на основе механистического переноса букв (акронима) еще созревает.

Второй подход

Теперь опишем второй класс методик.

Некоторые авторы идут дальше и разрабатывают принципиально иные модели работы в условиях VUСA-мира и соответствующие аббревиатуры. Например, в материалах Университета Сиднея Kai Riemer подчеркивает, что изменения современности происходят из-за подрывных инноваций (disruptive), которые приводят к полному переопределению бизнес-моделей компаний, повседневного потребительского опыта, а также конкурентной среды.

Для ответа на вызовы VUCA предложена модель-схема SLAC (т.е. Volatility — continuous Learning — формирование ответа, накопление опыта, Uncertainty — Creativity — изменение бизнес-модели, управление изменениями (без книжных шаблонов), Complexity — Agility — не бывает четких однозначных методик и планов, доверьтесь умениям сотрудников и способности самоорганизации, Ambiguity возникает из-за подрывных инноваций, меняющих мир вокруг — ответ в Sense-making, т.е. способности интерпретировать и увидеть потенциал новой технологии, ростков изменения (перехода) к принципиально новому).

Kai Riemer указывает что при решении задач в VUCA мире вера в алгоритмы, как принято в Силиконовой Долине, где много протагонистов нестандартного мышления, может заводить в тупик.

Например, согласно подходу человеческих ресурсов сотрудника оценивают по компетенциям, проявленным до этого, однако подбор большого числа одинаковых кандидатов не гарантирует разнообразия и роста возможностей при формировании ответа на изменения.

Следующим вопросом, который интересует К.Римера (Kai Riemer) в мире VUCA, стало применение Agile. Автор говорит, что, Agile — скорее вера в самоорганизующиеся команды, а также отказ от микроменеджмента и межфункциональных барьеров. В стабильных условиях необходима бюрократия и иерархия, которые нацелены на поиск и устранение отклонений (поведения, показателей), а также снижение рисков. Бюрократия уничтожает доверие, а доверие – краеугольный камень Agile.

В материале «Преодолевая вызовы мира VUCA» (OVERCOMING CHALLENGES IN THE VUCA WORLD) автор Ramesh Shahdadpuri пишет о необходимости использования технологий agility, resilience and a «growth» mindset (гибкость, осознанность, мышление роста).

В статье-интервью «How to Thrive in a VUCA World» описывается только один аспект в индивидуальном плане — гибкость или learning agility, который сводится к следующим измерениям:

  • Flexibility — проба нового.
  • Speed — скорость освоения новых идей.
  • Experimenting — тестирование новых идей.
  • Performance Risk Taking — идти на вызовы.
  • Interpersonal Risk Taking — просить других о помощи.
  • Collaborating — использование навыков других людей.
  • Information Gathering — увеличение ваших знаний.
  • Feedback Seeking — просьба об обратной связи.
  • Reflecting — изучаем собственную результативность (effectiveness).

В статье «Коучинг Лидеров в VUCA-мире» со ссылкой на авторство известного гуру говорится о лидерстве в условиях VUCA, об основных магистралях личностного развития для выживания и успешности в мире VUCA (на основе коучинга) в следующих направлениях:

  • Динамичность (учиться динамичности, внимательности, рефлексии),
  • Комплексность (принятие решений, управление компромиссами),
  • Многоплановость (опыт, идеи, люди, перспективы),
  • Отношение к неудачам (испытаниям, сложностям, неудачам, разногласиям).

В блоге тренера Надежды Бондаренко изложены тезисы выступления М.Чиксентмихайи на конференции по позитивной психологии (ноябрь 2017), в котором Михей формулирует связь между теорией потока (FLOW) и менеджментом в условиях VUCA, который сводится к трем китам:

1. Принятие условий VUCA (Склад ума, образ мысли).

2. Хороший (системный) бизнес — Conceptual Framework (концептуальный шаблон/каркас).

3. Лидерство, стимулирующее Поток. Practical Approach. Лидерство как образ мышления.

«Поток — это психическое состояние, в котором человек, выполняющий деятельность, полностью погружен в чувство энергичного внимания, полного вовлечения и наслаждения. Поток, творчество и счастье связаны между собой.

Это сложный и динамичный процесс. (Поток — накопление психологического капитала. Созидание помогает накапливать капитал, который потом можно использовать в будущем для преодоления новых сложных задач)».

Сформулированы подходы к ответам на вопросы «Каковы условия вхождения в поток?» (равновесие между вызовами и навыками), «Как я, как лидер, могу помочь другим войти в поток?» (четкие цели, обратная связь, демонстрация подчиненным открытого мышления).

В энергичной статье «Life-Long Learning в VUCA мире или почему это важно для компаний» С. Журихин цитирует общеизвестный тезис «Учиться, учиться и учиться» и указывает, что старый подход одного пика обучения (до 25-и лет) уступает место теории трех пиков обучения — 16-25 лет, 30-55 лет и после 55 лет. «Современный человек в течение жизни в среднем меняет 8 видов деятельности. Люди переходят из одной сферы, индустрии в другую, осваивают совершенно новые для себя профессии. Это позволяет им быть «своими» мире VUCA.

Чтобы быть (такими) гибкими и мобильными, людям необходимо учиться всю жизнь».

«Девизом VUCA-мира могла бы стать фраза «Меняйся или умри». Это относится и к индивидуумам, и к компаниям». Как комментарий — рецепты успеха — довольно однозначные, контрастирующие с самим понятием VUCA-мира в части турбулентности (изменчивости), неопределенности и неоднозначности.

В четверг 19 июля состоится мастер-класс Игоря Гайовича «Продажа идеи, как часть управления изменениями»

Функциональный подход

Управление рисками и развитие корпоративной культуры осознанного управления рисками — отдельные важные подсистемы ,, которые также попадают в поле зрения исследователей. Об этом можно прочесть тут и тут.

Рецепты успеха сводятся к открытости, скорости реакции, взаимосвязанности сотрудников (подразделений), холистическому (целостному) видению или креативу (out-of-the-box), открытости к идеям, дивергентному и (или) критическому мышлению в переосмыслении приоритетов.

В области развития персонала (talent  development) «вектор обучения и развития меняется в сторону контекстного отражения действительности», который авторы сводят к микрообучению, росту потребности в геймификации и разных вариациях инфографики, а также коучингу, SCRUM, дизайн-мышлению и кейс-обучению (правда, с одновременной попыткой избежать «ненужной теории»).

В статье Т. Трениной

на практических примерах показаны решения в мире VUCA, например:

1. Как компания Buffalo Wild Wings (B-Dubs) преодолела фактор нестабильности методом переопределения продукта (не по числу куриных крылышек, а по весу протеина),

2. Как решила задачу неопределенности компания John Deere — в ответ на изменения требований Управления охраны окружающей среды США (EPA) к внедорожным двигателям с целью снижения уровня вредных выбросов.

3. Как сформировала ответ на сложность компания Diversey (услуги клининга и дезинфекции в 175 странах) в проектах ребрендинга, изменения торгового предложения, одновременной реорганизации в послекризисном 2011 г,

4 Как команда проекта работала с неоднозначностью при открытии Университета John Deere в 1999 г. на основе отдельных тренинговых центров компании, что повлекло за собой новации на нескольких уровнях: новых технологий (on-line), новых обучающих методов, новых организационных структур и новых бизнес-моделей (платные услуги для дилеров).

Подобные примеры кажутся любопытными, хотя и «натянутыми» на модную тематику (синдром легитимизация успеха или фундаментальная ошибка атрибуции), тем не менее общие выводы примечательные. Вот некоторые из них:

  • «В среде VUCA хорошо работает парадоксальное мышление. На каждую правду, такую как «VUCA требует видения» найдется обратное высказывание и тоже верное, как например, «VUCA требует тактических качеств». Поэтому VUCA требует гибкого мышления и гибкой перемены стиля. Есть типы мышления, которые более полезны в бизнес-среде VUCA, такие как дизайн-мышление, экспериментальный подход, системное мышление, и управление сложностью».
  • «Закрытые системы обречены на крах. Ответы на события VUCA, спрятаны на стыках частей организации и границах за ее рамками. Организационные мембраны должны раствориться для поиска лучших решений».
  • «Цель становится магнитом в сложной системе. Система может самоорганизоваться вокруг цели и видения. Цель создает культуру, а культура формирует организацию».
  • «Дизайн-мышление требует готовности чередовать четыре типа мышления — дивергенцию и конвергенцию, анализ и синтез».
  • «Воспользуйтесь экспериментальным подходом, делая небольшие ставки, получая обратную связь и на основании ее, калибруйте свое видение».

В статье «Новый дивный VUCA–мир как хорошо знакомый старый» автор Сергей Славинский говорит:

«… Но ничего не напоминает вам этот «новый дивный мир»? По мне, это российский рынок начала 90-х. Он был отличным VUCA, где никто ничего не знал и все тыкали наугад…».

Немало людей и в Украине скажут, что для нескольких поколений, которые в возрасте 22-25+ встречали начало 90-х, либо кризисы 1998-1999 гг. и 2008-2009 гг., а также события после февраля 2014 г., факторы мира VUCA знакомы. Однако, кроме ощущения энергичности («спасение утопающих..») и поисках новой путеводной цели путем стохастических попыток начать «что-то делать» принципиально иное, должна появиться и мудрость переосмысления предшествующего опыта для разработки новых смыслов.

Наш подход и его сила

Прежде чем приступить к формулировке решения, напомним, что существует понятие золотого сечения, которое построено на числах Фибоначчи (последовательность 1, 2, 3, 5, 8, … — x(n)=x(n-1)+x(n-2), при больших n соотношение x(n)=x(n-1)×1,6).

Последовательность Фибоначчи находит отображение в метриках многих систем. Причем по мере увеличения числа исследователи говорят, что система переходит на качественно другой уровень.

Возьмем пример дикорастущего леса, в котором соотношение между размером и положением ствола, веток, листьев, структур внутри листа, а в другом направлении — между количеством, положением и расположением деревьев в лесу в зависимости от диаметра — все согласуется с последовательностью Фибоначчи. При этом деревья каждый год добавляют слой за слоем дополнительные круги, которые самостоятельны в базовой функции, а в совокупности дают жизнь новым росткам (ветки, саженцы).

В искусстве понятие «золотого сечения»пошло от Леонардо да Винчи, который смоделировал стереометрическое тело, состоящее из правильных пятиугольников, пересекая это тело в разных местах, каждый раз получал прямоугольники с соотношением сторон, равным золотой пропорции.

Пропорции человеческого тела заложены в основу архитектурной метрики и даже — в основу архитектурного проектирования в целом — французским архитектором Корбюзье. Понятно, почему числа Фибоначчи используются и в дизайне.

В экономике также существует понятие экономической архитектоники. Статистические исследование макроэкономических структур показали проявление в экономической архитектуре действия закона Золотого сечения.

Последовательность Фибоначчи также используется при описании фракталов — основы для описания хаотических явлений, которые важны с точки зрения моделирования VUCA факторов. Эти сведения понадобятся в последующем рассмотрении.

Последовательность действий

Первый этап в определении решения — создание аналитических (микро) структур (моделей) на основе четырехугольников (стимул – дихотомии, например, SWOT-анализ) и треугольников (стимул – иерархия, приоритезация Например, модель анализа 4С, модель иерархии стратегий в компании).

На втором этапе ищем связи между моделями. Часть таких связей синтезируются очевидным образом на основе моделей процесса (фигурально – в виде кругов, напр., модель процесса управления каким-либо функционалом, модель жизненного цикла), а для части придется искать неочевидные связи, о которых писал С. Джобс:

«Креативность — это просто создание связей между вещами. Когда творческих людей спрашивают, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что они не сделали ничего на самом деле, а просто заметили. Это становится им понятно со временем. Они смогли связать разные кусочки своего опыта и синтезировать что-то новое. Это происходит потому, что они пережили и увидели больше, чем другие, или потому, что они больше об этом размышляют». [Wired, 1996] «Так говорил Стив Джобс: лучшие цитаты создателя iPhone»

Мы ищем новые временно устойчивые связи на стыке между известными факторами, как ищет точку равновесия спортсмен-серфер, когда на доске (микроструктура) пытается устоять на стыке двух стихий — воды (волны) и воздуха — и за счет скорости и маневра достичь желаемой цели. При этом тут тоже имеется своя аналитическая часть (высота волн, погодные условия — ветер, дождь) и синтетическая (процессная) часть (вход в волну (выход из волн), приливы (отливы), времена года (температура воды)).

Кроме этого, надо быть готовым «отпустить ситуацию», использовать антитезис тому, что казалось привычным, что казалось непоколебимо связанным, становится хрупким, непрочным (disruptive innovation, lateral approach), и на основе такой гипотезы возникает новый (прорывной) вариант действий.

Этапы 1 и 2 могут перемежаться «анализ (А) — синтез (С) — уточненный анализ (А) — окончательный синтез (С)» решения.

Например, модель витаминов менеджмента по Адизесу (т.е. анализ) проецируется на понятие жизненного цикла корпорации (т.е. синтез. В какие-либо моменты та или иная сильная сторона, но взятая обособленно, может стать причиной дисфункции, угасания компании (жизненный цикл полный или по укороченному сценарию – «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель», «преждевременное старение», «бюрократизация».

Однако в мире VUCA следует не зацикливаться на АС подходе, надо идти быстро и дальше, чтобы попасть на новый уровень целостной картины бизнеса.

Поэтому на новом третьем этапе осуществляем переходы между уровнями сложности на основе метрики золотого сечения. То есть, если масштаб рассматриваемой системы увеличивается больше, чем в 1,6 раза, то ищем новые модели и размышляем, какие закономерности уже неактуальны, чтобы избежать ненужных сложных и непродуктивных нагромождений аналитических мини- или мега- структур.

Такой подход также дает возможность учитывать эволюционное развитие, которое на втором этапе визуализируется в виде спиралей.

Закрепим информацию примерами

Например, на уровне одного сотрудника-индивидуума накапливаются изменения по типу VUCA (к примеру, все больше исследователей задаются вопросом, влияет ли использование гаджетов на наше сознание), два сотрудника — система 1+1 и комплект управленческих инструментов их взаимодействия при решении задач уже совсем иной, чем у  системы из трех человек (1+2) или пяти (2+3).

По мере увеличения числа сотрудников в команде (8, 13, 21) возникает новый уровень сложности и менеджерам таких групп ,, приходится как минимум интуитивно этот фактор учитывать. Для промежуточных метрик ситуация неустойчивая, возможен распад на подгруппы (кланы, клики) и необходимы дополнительные — желательно осознанные и результативные — усилия для организации целенаправленных действий вокруг общекомандной, пусть даже и краткосрочной для мира VUCA, цели.

При переходе в метрике от 8-и к 13-и сотрудникам в команде не следует забывать о норме управляемости, о сложности наращивания исполнителей в проекте. Однако с другой стороны менеджеры чувствуют давление из-за того, что для создания инновационных сложных продуктов требуется объединение усилий большого числа участников.

Наращивание команды традиционными способами в результате приводит либо к ненужной медлительной иерархии (введение подуровней управления, напр. заместителей), либо к расфокусировке, перегрузке и выгоранию руководителей. В качестве альтернативы выступает технология SCRUM (Agile), однако в этом случае конфигурация в балансе полномочий, власти и влияния изменяется существенным образом (см. выше тезисы Kai Riemer). Кроме того, важно совместное размещение (колокация) сотрудников.

Аналогичным образом строятся отношения между подразделениями (группами) в одной компании в каком-либо проекте или повторяющемся процессе, а также между компаниями на конкурентном рынке (1 компания доминирует — монополия, 2-3 – олигополия и т.д.), причем если соотношение между рыночными долями и/или другими показателями конкурентов превышает пороговое значение 1,6, то различия в компаниях считаются принципиальными и подходы к конкурентной борьбе различаются, напр., временная «дружба» (альянс) между большим и малым конкурентами при освоении новой технологии вместо т.н. «ценовой войны» или трастового сговора между  равными.

Формулировка модели технологии МАСК. Я называю этот подход менеджментом в метамерном (точечном) интегральном стиле (условно, МАСК технология — метрика (метамерность), анализ, синтез, креатив), когда заданная метрика (группы, компании, рынка, конкуренции) накладывает отпечаток на изменение набора применяемых инструментов управления и реагирование на появление возможных мощных воздействий из-за накопительного воздействия VUCA-факторов.

Возьмем, к примеру, тему лидерства. Возможно, некоторые читатели расстроятся, но эта модель не применима универсально для всех уровней организации. Существуют нейтрализаторы и (или) заменители лидерства в зависимости от  характеристик организации (напр., сплоченность, формализация, жесткость, удаленность, ограниченная должностная власть), рабочих заданий (структурированность, автоматизация обратной связи) и коллектива (или группы) (профессионализм, опыт, обученность).

Кроме того, если на индивидуальном уровне важны факторы мотивации, умений, навыков, а также стресса, на групповом — процессы формирования, принятия решений, распределения власти и управления конфликтами, то лидерство больше востребовано и проявляется на общеорганизационном уровне (наряду с вопросами оргструктуры, корпоративной культуры и организационных изменений).

Естественно, приняв какую-либо гипотезу и цель развития, для заполнения компонент аналитических (микро)моделей, на основе которых выделится главный обобщенный тренд, менеджеры предположительно позаботятся о получении необходимой подтверждающей информации.

Теперь ее следует искать уже целенаправленно и «по ходу», а не страдать долговременным параличом из-за перфекционизма в бесконечном поиске и ретроспективном статичном анализе того, что каждый новый день узнаем о рынке, конкурентах, технологиях и экономической среде.

В нашем решении учитывается, что в современных условиях мира VUCA заранее дать «правильный ответ» на заданный вопрос при «правильном» применении методик и моделей невозможно. Однако, возможно получить генеральное ощущение картины бизнеса,  наработать (с помощью креативных техник) подходы к решению проблем, использовать критическое мышление для (само)анализа доступных вариантов, включать новую информацию и корректировать курс действий после старта проекта по ходу выполнения, выявлять пробелы в критически важной информации, чтобы целенаправленно ее искать, находить и применять — все, что позволит справиться со сложностью и другими компонентами VUCA.

Резюме

На этом завершаем наше размышление-исследование о том, как связать аналитический, системный, синтетический и креативный подходы для поиска решений в ситуации VUCA.

В основе решения лежат базовые архетипичные визуализации (квадраты, треугольники, круги, спирали) для моделирования, поиск связи между моделями, в том числе неявных, противоречивых, понятие золотого сечения и фракталов для оценки изменения масштаба задачи (или системы), эволюционности развития, влияния на видение, на осознание картины бизнеса и обобщенное решение.

На базе описанного подхода МАСК будут предложены конкретные техники и инструменты для управленцев. Предлагаем следить на последующими публикациями Игоря Гайовича.


Если Вас заинтересовала тема необходимости (или важности) получения и систематизации (структурирования) знаний в мире бизнеса — в разнообразных проекциях — подписывайтесь на нашу страничку и (или) на рассылку по электронной почте.

Вы получите полезные инсайты, знания и умения на основе исследований и семинаров, построенных согласно моего базового кредо как бизнес-тренера и тьютора/преподавателя:

Просто и доходчиво — о сложном в мире бизнеса, экономики и/или личной карьеры,

Структура — основа для более глубокого понимания,

Во многих явлениях — (индивидуальный, специфический) жизненный цикл,

Игра — основа для создания позитивного эмоционального восприятия и стимул для получения новых идей.

С уважением — Игорь Гайович.