Корпоративные тренинги: Андрей Станченко и Александр Самойлов об ответственности тренера перед компанией-заказчиком
Продолжение серий интервью Андрея Станченко и Александра Самойлова о корпоративном обучении.
Предыдущие серии:
Серия 1. Что сейчас значит развитие
Серия 2. О развитии бизнеса через развитие себя
Серия 3. Каким будет бизнес будущего
Серия 4
Сегодня говорим о границах ответственности тренера и компании-заказчика.
Какова ваша роль в развитии компании и где заканчивается граница ответственности тренера и начинается ответственность компании?
Александр Самойлов
Вот как бы парадоксально это ни звучало, но у тренера нет никакой ответственности в отношении компании, с которой он работает. Не потому, что он безответственный. А потому, что он эту ответственность возвращает снова и снова человеку, которому принадлежит эта компания, либо который управляет этой компанией.
Все, что делает компания — 100% ответственность самой компании. Как только компания пытается снять с себя ответственность, у неё начинаются проблемы. И иногда действительно от безысходности, от абсолютного непонимания того, каким должен быть следующий шаг.
Например, когда руководитель принимает решение, провести тренинг, дело не в тренинге, а в том, что руководитель пришёл в тупик. Таким образом ответственность, которая стала ему слишком тяжела, он пытается хотя бы кусочек с себя снять и куда-то на время отдать, потому что это становится тем самым крестом лидера.
И я нахожусь в том возрасте, когда мне уже есть что сказать. Для меня принципиально важно работать с теми компаниями, которые могут меня правильно услышать. То есть, если я разворачиваю эту идею и мне кто-то оппонирует:
— Простите. То есть вы хотите сказать, что никакой ответственности и никакой гарантии вы нам не даёте?!
Я так же уверенно всегда отвечаю:
— Никакой абсолютно гарантии я вам не даю.
Они говорят:
— Ой, ну тогда вы знаете …
Я говорю:
— Слава Богу!
Мне не интересно, потому что я понимаю, что ничего не будет. Что я заткну какую-то сиюминутную потребность вообще никак не связанную с развитием и меня, как тренера, и вообще ни с чем не связанную.
Это такая ментальная «кофе-пауза» для этого лидера, который людей куда-то на день отравил, чтобы передохнуть. Но таких, оказывается, много на рынке.
Почему ответственность компании должна оставаться у компании?
Потому, что если вдруг становится тяжело, ты должен понять, что это не крест. Тебе не должно быть тяжело. Когда тебе тяжело, это твой осознанный выбор, и ты не должен к этому относиться как к «тяжело».
Это нормально. Это тот уровень нормы, на который ты вышел сейчас. Если ты не готов вот к этому уровню нормы, тогда давай что-то делать с тобой. Не надо это все как-то разворачивать на людей, пытаться с ними играть в какую-то историю. Это все равно твоя штука.
И вот снова, снова и снова мы приходим к пониманию, что всё происходящее с компанией, так или иначе, будет упираться всегда в этого человека, который стоит во главе этой компании. И действительно есть компании, где ты не можешь достучаться. Там работают десятки тысяч сотрудников. У тебя, скорее всего, будет мало возможностей поработать с первым лицом. И сложность работы заключается в том, что ты все время пытаешься через эту тень увидеть, как выглядит первое лицо.
Ты видишь тень, она меняется: то шире, то уже, то солнышко перестаёт светить, тень блекнет, а ты пытаешься понять, как выглядит тот, от кого эта тень исходит. Что нужно сделать с ним, пусть даже опосредовано? Можно ли на него повлиять через человека, который находится сейчас между этим первым лицом и тобой, который пытается передать истинную суть запроса и описать проблему.
Таких людей очень немного. Большинство функционеров и HR задавлены различными KPI, ограничениями, рамками. Они говорят:
— Слушайте, задача простая – тренинг провести. Давай проведём просто тренинг.
Я говорю:
— Хорошо.
Я в этот момент вспоминаю молитву древних индейцев
«Великий дух, дай мне силы изменить то, что я могу изменить. Дай мне терпения принять то, что я изменить не могу. И дай мне мудрости, чтобы отличить одно от другого».
Вот в этот момент я это все быстренько вспоминаю. Понимаю, что, наверное, я работаю не с человеком, а с системой в данном конкретном случае. А система всегда сильнее человека.
И надо быть, наверное, совсем уже безумным лидером, чтобы эти системы пытаться сломать. Такие люди тоже, безусловно, есть. Но это отдельная история и отдельная роль.
Вот здесь в нашей функции мы говорим:
— Окей. Давайте сделаем просто классный тренинг.
И у меня в этот момент появляется совершенно другая цель. Уже моя. И я ее реализую. Но она мало связана с тем, что на самом деле должно там произойти.
Вот сейчас, к великому для меня счастью, кажется, я начинаю выходить на уровень, когда мы с компанией, заказчиками, которые вовлечены в процесс, начинаем очень хорошо понимать друг друга. И поэтому сейчас я нахожусь на этапе, когда мне безумно нравится моя работа. Я никогда не испытывал за 15 лет в профессии, такого кайфа, который я испытываю сейчас.
Раньше я об этом думал, догадывался и пытался с этим работать, но этого не делали компании. Компании были другого уровня. Сейчас мы нашли друг друга. И вот это поток, в котором ты находишься, от которого получаешь истинный кайф. Что, безусловно, даёт тебе возможность и ресурсы двигаться дальше и развиваться.
Я сейчас это все проговорил и все понял. За что огромное вам спасибо.
Андрей Станченко
Я загрузил данные, которые только что были получены на сессии трендов, чтобы опереться на статистику. Тут 300 человек, а значит нам есть о чем подумать.
Я бы ввёл термин «Вертикальное развитие тренера». Все говорят про лидеров, но вначале идёт тренер, потому что он должен видеть много перспектив и как минимум «win, win, win», а то и больше «win». Как минимум 4, как Александр указал.
К чему я это говорю? Были озвучены четыре сценария обучения: индивидуальное, коллективное, технологичное, духовное.
По результатам опроса победили два сценария, которые набрали больше 100 голосов. Они относятся к индивидуальному подходу.
Поэтому результат нашей работы для компании упирается я в то, чего компания хочет.
Самая большая проблема возникает, когда заказчик не знает чего хочет. Тогда ничего и не будет.
Поэтому важно требовать формулировки результата и пробиваться до того, кто знает, каким должен быть результат.
С другой стороны, сам тренер может не услышать, какой результат хочет получить компания. Вот это его ответственность.
И не надо причинять добро. Действительно, если клиенты хотят бубны, то для чего-то именно это им и нужно.
Если ты это не делаешь качественно — не делай. Но если ты умеешь это делать и заказчик этого хочет, это обязательно должно быть. Я так считаю.
Танцы разные важны, танцы разные нужны.
Отвечу на вопрос с другой стороны. Как можно дать развитие не компании заказчика, а своей компании, своего бизнеса.
Тут ты можешь помочь только через развитие себя.
Это единственное чем первое лицо и основатель компании может со временем помочь.
И, возможно, иногда, тебе надо просто отойти. И это будет для тебя открытием. Просто не мешай.
Развитие себя — самая лучшая помощь для своего бизнеса.
