#Лидерство_будущего. Vol. 3 – Вертикальный Лидер ⋆ NewRealGoal

#Лидерство_будущего. Vol. 3 – Вертикальный Лидер

Результаты исследования Harvard Business School показали, что более половины генеральных директоров, которые были приняты извне, а не выросли в компании, терпят неудачи. Среди причин этого явления — не только неспособность интегрироваться в существующую корпоративную культуру, а и ограниченность образа их мышления, восприятия и избегание смыслов отдельных процессов, которые происходили в компании. Как видим, причины касаются как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

Из этого возникло понятие «вертикальное  лидерство», которое предполагает, что провалы обусловлены именно несоотвествием уровня мышления и мировоззрения лидера тому уровню, который требуется компании для ее развития.

 

Помимо результатов исследования руководителей, нанятых извне, в нашей практике есть актуальные запросы на развитие вертикального лидерства в корпоративных программах развития талантов и кадрового резерва на высшие позиции в компании.

 

Получив запрос на развитие мировоззрения (mindset) руководителя, мы поставили перед собой задачу выяснить, поддаются ли целенаправленному развитию знания, навыки и другие элементы компетенций лидера в условиях, когда личностная зрелость (важная опора для лидера),  приобретается с возрастом,  опытом, что требует времени? Когда компания хочет ускорить этот процесс, возможно ли применение катализаторов? Если да, тогда какие инструменты эффективны для этого аспекта развития?

 

Современные методы корпоративного развития позволяют работать с установками, которые в совокупности и составляют мировоззрение  или mindset. Но в отличие от целенаправленного “форматирования”, которое дает корпоративная культура в определенном месте, одновременно важно не просто сохранять осознанность, но и углублять ее, что дает mindfulness.

 

В своих работах Джим Коллинз, Дейвид Рук и Вильям Торберт, отмечают, что при выборе тренера, коуча или консультанта для программы вертикального роста важно учитывать его личный опыт вертикального развития, а  также логики действий, которая по меньшей мере сложнее вашей. Это даст вам возможность реализации на перспективу и более длительно, чем вы ранее ожидали.

 

Баррет Браун приводит 14 пунктов для развития сознательных лидеров. Учитывая концепцию горизонтального роста, для которого рекомендуется стремиться к желаемому окружению (на пример, «хочешь стать успешным – окружи себя успешными»), мы  сократили список до 9 пунктов и предлагаем вам свое видение:

  1. Намеренное погружение и вовлеченность в проблемные ситуации (например, в сложное окружение –  на работе, обучении, в межличностном общении).
  2. Исследование и постоянная работа со своим внутренними состоянием, в том числе, его изменениями.
  3. Применение практик, которые способствуют росту внутренней осознанности (в т.ч., медитативные практики).
  4. Получение кросс-культурного опыта.
  5. Стремление к новому, эксперимент и исследования.
  6. Саморефлексия в структурированном виде.
  7. Взаимодействие с людьми, которые занимаются саморазвитием.
  8. Развитие открытости и теплоты в межличностных отношениях.
  9. Преобразующие практики, которые развивают тело, ум и дух, направленные на устранение психологических проблем, в том числе скрытых.

 

Важно, что зачастую зрелость связывают с возрастом (в отдельных странах появилось понятие герантократии), хотя последнего недостаточно. Тут системная взаимосвязь  может существовать в обе стороны. Если эта связь есть, как сделать так чтобы при повышении мудрости не происходило ускоренное старение? И в любом случае вертикальный рост как личностная трансформация требует времени, хотя и обеспечивает возврат ресурсов и энергию вложенных в него.

 

Обычно это занимает пять лет для перехода к следующей логике действий, или следующей стадии смыслов при принятии решений. И данный процесс не является линейным. Это зависит  от жизненных условий человека, и степени, в которой они берут ответственность за собственное развитие. Об этом в нашей следующей статье — #Лидерство_будущего. Vol. 4 – Т-Лидер.

 

Андрей Станченко

CEO компании NRG, бизнес-тренер, фасилитатор, игротехник

 

Предыдущие части: