«Херши против Бланшара… о Ситуационном лидерстве …» Серия 3

Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»: Серия 3

Третья серия «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

Краткое содержание предыдущих серий.

Вывод 1. ЛИДЕР — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.

Вывод 2. ВЕДОМЫЙ — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.

Вывод 3. Миф 1 развеян. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.

Вывод 4. В контексте энергии развития готовность «D1» (не способен, но настроен) выходит за рамки модели «Ситуационное лидерство». Этот подход работает до момента столкновения с незнакомой задачей. При столкновении даже с задачей мечты, к которой не знаешь, как подступиться, настрой исчезает. Если не появится лидер, то ведомый разочаруется в своих намерениях.

Вывод 5. Миф 2 развеян. Ведомый сталкивается с незнакомой задачей. Он теряется. Способностей нет. Желание пропадает. Это R1.

Вывод 6. Миф 3 развеян. В готовности R2 ведомый даже, если не может самостоятельно выполнить задачу, то он видит, что задача выполнима, при помощи лидера. Роль последнего в этом случае — быть наставником и действовать как единое целое.

Вывод 7. Миф 4 развеян. Пусть у профессионала, хоть 7 пядей во лбу, но если он ИМЕННО СЕЙЧАС не демонстрирует свою способность и не хочет, то это однозначно R1. И лидеру нужно СПОКОЙНО и СУХО объяснить, что ведомому нужно сделать и какие последствия ему грозят.

Полностью ознакомиться с первой серией вы можете здесь, а со второй серией здесь

Давайте продолжим мой пример с музыкальной программой. Я решил рассмотреть пример энергии развития, так как она самая понятная. Но чтобы оставаться в контексте всех плоскостей влияния, я буду также добавлять вымышленные примеры коммуникаций и мотивации.

Ситуация мне не давала покоя, и я решил вернуть своё желание программировать музыку через пару лет. Заметили ключевое сообщение? «Вернуть своё желание программировать». Вроде, как и настроен, но фиг его знает, как пойдет… Я созваниваюсь со знакомым звукорежиссёром и прошу его научить.

Если бы он отказал, то мой R1 (не способен и не настроен) так и осталася R1, пока бы я не нашёл ЛИДЕРА, который мне бы сухо и ДИРЕКТИВНО не объяснил бы как эта фигня работает. Хоть чуть-чуть, чтобы у меня появилось желание, и я перешёл в R2 (Не способен, но уже настроен).

Итак, первое занятие.

Александр (так зовут моего знакомого) просто рассказывал самые азы всех действий под запись. Да, под запись. При этом, он проверял, что я записывал и просил меня повторить то, что он рассказал. Скажу, мне не очень были приятны эти движения, т.к. меня тупо окунали лицом в кое-куда.

Итак, это мой R1 и классический Директивный стиль влияния. В нашем случае — это энергия развития с директивными свойствами.

А что же в такой ситуации ЭНЕРГИЯ МОТИВАЦИИ? Очень просто — это мотивация страха. Моего страха, что если у меня не появится желание, то всё, кранты. И ДИРЕКТИВА как раз и направлена на то, чтобы я выжил как музыкант-программист. А теперь представьте такие примеры в ситуациях, где без чётких указаний лидера не выжить. Разве это не энергия мотивации?

Итог первого занятия: моя степень готовности —R1 (не способен и не настроен) к задаче сделать хоть первый трек. Стиль лидерства Александра — S1 (директивный) — чёткие сухие инструкции под запись.

Занятие второе, вытекающее из первого.

В конце первого занятия Александр показал сам мне как всё это работает. После чего предложил сделать это мне самому. Я боялся облажаться и мой НАСТРОЙ все ещё оставался в стадии НЕ НАСТРОЕН. Но на то он и ЛИДЕР, чтобы подтолкнуть. И я сделал всё так как записал.

Что-то получилось, но не очень. Хотелось умереть от стыда. Но Александр улыбнулся и сказал — «О, да ты ещё и аранжировщик! Давай обработаем эту композицию вместе». «Ни фига себе» — сказал мой внутренний голос «Я ещё и аранжировщик!!!». Здесь мы, конечно, поизвращались над мелодией, при чём под хороший бурбон.

Рефлексия. Где здесь D2? Где здесь низкие способности и просевший настрой? Да, конечно, если бы на первом этапе мой лидер сказал: «Теперь сам» и ушёл бы, то да — D2 и всё, мой музыкальный талант на кладбище… Но нет, он был со мной. Он своими двумя стилями с ДИРЕКТИВНОГО на НАСТАВНИЧЕСКИЙ вывел моё желание создать трек на самый высокий уровень мотивации. Вот вам ещё пример ЭНЕРГИИ МОТИВАЦИИ. Но это уже мотивация радости и счастья.

А что, насчёт ЭНЕРГИИ КОММУНИКАЦИЙ? Просто прочтите между строк стиль коммуникации лидера. Это как раз та ЭНЕРГИЯ КОММУНИКАЦИЙ, когда ВЕДОМЫЙ делает так, как того ожидает лидер.

Итог второго занятия: моя степень готовности R2 (ещё не способен, но уже очень настроен) к задаче сделать первый трек (и мы его уже сделали). Ключевое слово МЫ. МЫ — вместе с ЛИДЕРОМ. Здесь стиль лидера Александра — S2 (наставнический) — мы делаем вместе в диалоге. У меня уже начало получаться.

А вот пример из степени готовности R2, которую ДЕМОНСТРИРУЕТ на сейчас некая ваша новая начальница. Ключевое слово — ДЕМОНСТРИРУЕТ (фотография Polaroid). В общем, она наверняка опытный и грамотный менеджер, иначе её бы не назначили на эту должность. Этот пример хорош ещё тем, что начальница в этой ситуации ВЕДОМАЯ, а подчинённый ЛИДЕР.

Итак, ситуация.

Ваша новая начальница изо всех сил старается освоиться с новой должностью, но она мало осведомлена о технических аспектах работы. Вы — технический гений. Она обратилась к вам за помощью.

Диагностируем её R:

— «Изо всех сил старается» — демонстрирует настрой и желание

— «Мало осведомлена о ТЕХНИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ работы» — демонстрирует слабые знания именно к задаче ориентироваться в технических деталях.

Это очевидная R2.

Но что она делает, чтобы не пропал настрой разобраться? Она выбирает вас как наставника, чтобы вы ОБЪЯСНИЛИ и ПОМОГЛИ. Т.е. ей необходимо наставничество. S2. И вы выступаете в роли лидера-наставника. Т.е. ориентируетесь на задачу и ориентируетесь на отношения. Тем самым вы также высвобождаете ЭНЕРГИЮ МОТИВАЦИИ. В этой ситуации будьте НАСТАВНИКОМ.

А теперь представьте, что вы мыслите категориями «D», согласно которых, сейчас начальница в D1 и вы, согласно модели Ситуационное лидерство применяете к ней директивные инструкции. Интересно что будет с её настроем и с вашими рабочими взаимоотношениями?

Третье занятие по обучению музыкальной программе.

В этот день Александр пришёл и сказал, что у него всего полчаса. Я не могу сказать, что расстроился, но представить себе не мог, что можно успеть за полчаса. Разве что сделать разбор моих двух композиций, написанных к этому дню.

Так и произошло. 20 минут мы проходились по каждой дорожке, где я получал обратную связь и Александр показывал мне некоторые тулзы, которыми можно обработать каждый инструмент.

И ему не нужно уже было объ яснять мне как сориентироваться в том или ином подходе в программе. Многое было похоже. И тем более, я уже сам сочинил 2 композиции. Ключевым моментом этого занятия стало задание Александра придать некоторым инструментам особые эффекты.

Но я в этой ситуации был немного в замешательстве — вдруг я сделаю не так. Я попросил Александра сделать это задание вместе. Но всё, чем он мне помог, то просто сказал: «Слава, ты сможешь сам!

Ты уже делал похожие операции. Я уверен, здесь ты сделаешь всё лучшим образом! Мне очень нравится твой стиль. Давай». Пока я обрабатывал трэки, Александр молча и улыбаясь показывал мне большой палец и «козу» (символ из комбинации пальцев у рокеров).

Когда всё было готово, он сказал: «Запускай». Композиция зазвучала в довольно неплохой аранжировке и с хорошим глубоким звуком. Александр пошёл одеваться.

Итог третьего занятия: моя степень готовности R3 (уже способен, но не уверен, что смогу это сделать сам) к задаче сделать первый трек (и я его уже даже обработал). Ключевое слово Я. Я — при эмоциональной поддержке ЛИДЕРА.

Здесь стиль лидера Александра — S3 (поддерживающий/ вдохновляющий) — он уже не вмешивается в мою работу. Он просто вселяет в меня уверенность простыми словами, жестами и мимикой лица. Он уже не был ориентирован на задачу, чтобы я создал свою первую композицию.

Но он ориентировался на отношения со мной, которые должны были поднять мою мотивацию в уверенности.

Как и обещал, привожу пример из других жизненных ситуаций, где ведомый демонстрирует R3 в конкретной ситуации. Ситуация по фиксации степени готовности отдела. ВЕДОМЫМ выступает весь отдел. ЛИДЕР — начальник отдела.

Ситуация.

В результате реорганизации вам предстоит изменить главное направление деятельности вашего отдела. Сотрудники отдела прекрасно выполняли свои прежние функции, но они не уверены в том, как изменение основного направления повлияет на их работу.

Диагностируем R:

— Сотрудники отдела прекрасно выполняли свои прежние функции.

— Но они не уверены в том, как изменение основного направления повлияет на их работу.

Это R3

Логичной реакцией с вашей стороны будет вселить в отдел уверенность через стиль R3 — ПОДДЕРЖКУ, которая могла бы выглядеть так:

Обсудите с подчинёнными организационные изменения, признаете их заслуги и профессионализм и вовлечёте их в разработку стратегии, связанной с новой ситуацией. И здесь не нужно ничего разъяснять и давать инструкции. Здесь ваша вера в людей!

Ремарка. Мы, конечно, не можем рассмотреть ситуации на все случаи жизни, но если в этой конкретной ситуации, кто-то из сотрудников отдела проявит свою R в индивидуальной степени, то ваша ситуативная энергия влияния должна измениться соответственно.

Ситуативное влияние — это мгновения в коммуникациях. Это изменение ролей ЛИДЕР-ВЕДОМЫЙ в обе стороны. Соответственно энергия мотивационного лидерства динамична. Это постоянно изменяющаяся сила.

В следующей серии мы перейдём к случаям, когда целесообразно делегирование.

Выводы третьей серии

Вывод 1. Итог первого занятия: моя степень готовности —R1 (не способен и не настроен) к задаче сделать хоть первый трек. Стиль лидерства Александра — S1 (директивный) — чёткие сухие инструкции под запись.

Вывод 2. Моя степень готовности R2 (ещё не способен, но уже очень настроен) к задаче сделать первый трек (и мы его уже сделали). Ключевое слово МЫ. МЫ — вместе с ЛИДЕРОМ. Здесь стиль лидера Александра — S2 (наставнический) — мы делаем вместе в диалоге. У меня уже начало получаться.

Вывод 3. Моя степень готовности R3 (уже способен, но не уверен, что смогу это сделать сам) к задаче сделать первый трек (и я его уже даже обработал). Ключевое слово Я. Я — при эмоциональной поддержке ЛИДЕРА.

Вывод 4. В жизненных ситуациях всё точно также.

Продолжение следует…