«Херши против Бланшара… о Ситуационном лидерстве …» Серия 4

Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»: Серия 4

Четвёртая серия (заключительная) «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

Краткое содержание предыдущих серий:

Вывод 1. ЛИДЕР — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.

Вывод 2. ВЕДОМЫЙ — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.

Вывод 3. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.

Серия 1 | Серия 2 | Серия 3

Занятие четвёртое (которого не было). Когда мы прощались с Александром, я спросил его, о том, когда мы встретимся в следующий раз. Он улыбнулся и сказал: «А стоит ли? Я вхожу в новый проект и, боюсь, что не смогу вскоре с тобой встретиться. Да и не зачем. Ты и сам теперь можешь. Если что-то будет не понятно, то созвонимся. Пока!».

После этого я написал и аранжировал ещё 5 композиций. И ни разу мы с Александром так и не созвонились.

Итог четвёртого занятия: моя степень готовности R4 (я уже способен и настроен делать самостоятельно) к задаче писать музыку. Тут тоже ключевое слово Я. Но задача ЛИДЕРА здесь — просто отойти и не мешать. Простыми словами «не лезть, чтобы не переборщить с нравоучениями и не вызвать у меня антагонизм ко всему этому. Александр демонстрирует стиль — S4 (делегирование). Его слова: «Ты можешь сам. А я буду занят другими делами». Он не ориентирован на задачу, чтобы я мог качественно программировать музыку. И оставил наши отношения на неопределённый период, чтобы заняться своими делами.

Пример с другой ситуацией в степени готовности R4. Похожая ситуация с предыдущим примером, где ВЕДОМЫЙ — возглавляемая вами проектная группа. ЛИДЕР, соответственно — вы.

Вы возглавляете проектную группу работников по внедрению программы «Бережливое производство». Однако, вы были вынуждены пропустить последние два совещания с группой по причине неустранимых сложностей в расписании. По возвращении вы обнаружили, что группа справляется с работой и достигает поставленных задач. Сотрудники относятся к работе с большим энтузиазмом.

Диагностика R:

  • группа справляется с работой и достигает поставленных задач
  • cотрудники относятся к работе с большим энтузиазмом

Это абсолютный R4. Фотография Polaroid на момент вашего возвращения выглядит так: ВЕДОМЫЕ демонстрируют высокие способности к внедрению программы и, кроме того, у них высокая мотивация внедрить этот проект (по крайней мере на сейчас).

Ваши действия?…. Совершенно верно — ДЕЛЕГИРУЙТЕ. Пусть группа продолжает идти по самостоятельно намеченному пути, а вы помогайте по мере возможности. Другими словами, не мешайте, а помогайте в тех ситуациях, когда R снизится соответствующим стилем энергии влияния.

А теперь ещё раз о том, что миф 4 (ссылка на миф 4) — это миф. Послесловие к моей истории.

А потом меня пригласили играть в группу и я больше не программировал музыку.

Сейчас я опять задумываюсь о восстановлении своих навыков к этой задаче. Но сейчас у меня, скорее всего R2 (это я так хочу), Но для ЛИДЕРА, который мог бы меня подтолкнуть — я нахожусь в R1, т.к. я не ДЕМОНСТРИРУЮ настрой заняться этим уже несколько месяцев J

Что мы имеем на данный момент. Мы прошли по каждой из 4-х степеней готовности ВЕДОМЫХ к разным ситуациям и 4-м стилям энергии влияния ЛИДЕРА. Имею надежду, что описал примеры доступно.

Вместо эпилога:

Теперь несколько слов об Энергии мотивации в организационной среде в разрезе ЛИДЕР — руководитель, ВЕДОМЫЕ — его команда.

Определение «Мотивация персонала» часто ассоциируется с задачами HR-служб. Однако, зерно успеха бизнеса состоит в умении каждого руководителя быть мотивационным лидером. Не секрет, что преимущественно, люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Уходят потому что не научили, а требуют исполнения, не поддержали и не вселили уверенность, не рассмотрели возможности и потенциал, не предоставили обратную связь и не сказали «спасибо за твой вклад». В свою очередь, руководители концентрируются на чрезмерном контроле или на самостоятельном выполнении задач, что приводит к их эмоциональному выгоранию.

В этом случае, главным инструментом мотивации как раз и является динамическая модель Энергии влияния — Ситуационное (адаптивное) лидерство® Пола Херши, которая заключает в себе два основных вида коммуникаций: часть своей энергии руководитель направляет на то, чтобы подчинённый смог выполнить задачу, а часть на эмоциональную поддержку последнего.

Подход энергии мотивационного влияния, заключается в определении степени готовности ВЕДОМОГО исполнять задачу. Он состоит из двух элементов: способности выполнить работу самостоятельно и мотивации, которая, в свою очередь, делится на желание и уверенность в своих силах к работе.

Для подчинённых, успех считается наиболее мощным мотиватором ради достижения ещё бОльших результатов. А для руководителя динамическая модель лидерства является инструментом развития, мотивации и делегирования задач.

Ситуационная модель влияния настолько многогранна, что её трудно прочувствовать, прочитав книги, статьи или поучаствовать в вебинаре. Её нужно прорабатывать классическими тренингами, после которых интегрировать в собственную философию менеджмента, думать и говорить языком Ситуационного лидерства.

Итог моего бизнес-сериала я подведу в виде ключевых слов с хештегами:

#лидер

#ведомый

#ситуация

#диагностика

#степениготовности

#адаптация

#стилилидерства

#коммуникация

#мотивация

#энергиялидера

Я сознательно написал такую подробную статью в виде сериала. Именно таким способом я сделал попытку проработать каждую деталь модели Ситуационного лидерства ® Пола Херши через призму Энергии мотивационного влияния. В первом абзаце статьи я настроил вас, что это моя точка зрения, основанная на 15-ти летнем практическом опыте использования такого метода управления.

Если у вас своя точка зрения или убеждение в другом ключе, я жду вас с дискуссией на странице NRG и в моём личном мессенджере, где я обещаю, что мы найдём общий язык.