7 методов инициирования идей для вашего бизнеса ⋆ NewRealGoal

7 методов инициирования идей для вашего бизнеса

В этой статье представим семь методов инициирования идей для вашего бизнеса с использованием  шаблона бизнес-модели. Более того – командное создание изменений и инноваций для бизнеса. Используя методы для проведения совещаний по поиску новых идей и подходов, можно не только раскрывать командный и индивидуальный творческий потенциал, но и за счет вовлечения менеджмента вырабатывать установку позитивно воспринимать изменения и, как следствие, заражать ей всю вертикаль подчиненных. Сотрудники становятся причиной изменений, а не «жертвами» их последствий.

А теперь давайте детально и с примерами рассмотрим несколько методов инициирования генерации идей с использованием шаблона бизнес-модели (Рис.1). Описание элементов этого шаблона мы приводили в статье HR-бизнес-партнер: Суперагент изменений


Рис.1 Шаблон бизнес-модели

 Такие методы инициирования идей  иногда называют Firestarters – зажигалки, потому что они провоцируют начинать продуцировать идеи внутри шаблона бизнес-модели.

 1. Сценарное планирование будущего

Сценарное планирование будущего помогает создавать модели под каждый из сценариев, что прекрасно дополняет форсайтинг, делая его более практичным и проектным. Мы используем данный подход также для генерации альтернатив при принятии решений. Причем не только стратегических.

Одним из примеров является стратегическая сессия в банке в послекризисный период 2008 года, когда только ленивый не строил прогнозов. Заказчиком была поставлена задача конкретизации стратегии банка с учетом кризисных явлений и тенденций, разворачивающихся как на европейском, так и на украинском финансовых рынках. При этом необходимо обсудить несколько сценариев развития событий (оптимальный, базовый, пессимистический) и конкретизировать задачи по различным направлениям деятельности банка (и соответствующим подразделениям).

 2. Техника «что если?»

Нередко сложность заключается в том, что внутренние барьеры препятствуют нам, парализуют воображение, и мы не можем представить инновационную бизнес-модель. Один из способов преодолеть застой – постараться взломать собственные ограничения вопросом «А что, если?»

Примеры таких «зажигающих вопросов»:

  • Что если ….вы предложите свои услуги бесплатно? (как изменится реакция/количество потребителей)?
  • Что если ….вы будете продавать исключительно on-line?
  • Что если ….вам необходимо будет сократить все расходы на 10%?

Для разминки вы можете предложить самим участникам сгенерировать список таких вопросов, которые начинаются со слов «Что если ….»

3. Смена паттерна

(от англ. – pattern: мы понимаем как привычный способ действия).

Смена паттерна обозначает переход к сервису от продукта, переход к доступу к продукту от владения (если раньше музыку покупали на носителях,  то благодаря iTunes теперь  музыку чаще берут  просто в доступ).

Наглядный пример Hilti – производителя строительных инструментов. Его существующая модель  предполагает продажу через магазины, что не может обеспечить стратегическое преимущество на рынке. Произошел сдвиг к услуге от продажи продукта.

Продавцы теперь продают контракты обслуживания, знают, какими инструментами пользуется компания-клиент, когда они чаще всего выходят из строя, и четко это фиксируют. Доход генерируется за счет лизинга инструментов.

Легендарная GE в свое время перестала продавать авиадвигатели, начав сдавать их в аренду только на время пребывание авиасудна в воздухе. Хотя, вы понимаете, что двигатели в самолете оставались и в остальное время…

 4. Эпицентры инноваций

Источников для идеи по инновации бизнес-моделей видимо-невидимо. Таким источником может стать каждый структурный блок бизнес-модели (Рис.1). Стоит учесть, что преобразования при инновациях обычно затрагивают и другие структурные блоки. Чаще всего запускают процесс такие эпицентры инноваций, как ресурсы, предложение, потребитель.

Изменяя сам блок, можно начинать запускать импульсы изменений. Быстрее всего реагируют блоки, расположенные ближе к блоку-эпицентру. К примеру, Amazon.com, имея значительный ресурс серверов и занимаясь e-торговлей в В2С сегменте, развил новый В2В бизнес, предоставляя этот ресурс  компаниям. Например, компании Netflix, которая в свою очередь «порвала» рынок телевидения за счет возможности подписки на on-line программы.

В примере Amazon.com эпицентром инновации стал блок «Потребитель», а в примере с Netflix – «Предложение».

 5. Голубой океан

Эта идея Кима и Моборна позволяет создавать новые рынки, вместо того, чтобы конкурировать в кровавом алом океане – на традиционных рынках. Она подразумевает изменение бизнес-модели за счет повышения ценности клиенту и одновременного снижения затрат, отказываясь от менее ценных предложений.

Классический пример воплощения этой стратегии – знаменитый французский «Cirque Du Soleil». Его создатели удалили дорогостоящие составляющие (дрессированных животных и популярных артистов). Добавили тематические шоу, атмосферу феерии и очень хорошо подобранную музыку. И создали новую ценность уже для новых потребителей – скорее  эстетов и театралов, чем традиционного семейного отдыха. В свою очередь, это позволило поднять цены на билеты.

 6. «Китайский способ» (или способ copy–paste)

Вспомните слова, приписываемые Стиву Джобсу: талантливые художники придумывают, гениальные – крадут идеи. Если же вы перенесете находку из рынка, где она ужа стала привычной и проверена в свою отрасль, скорее всего, это пафосно назовут бенчмаркингом.

По статистике, половина идей приходит как раз через изучение чужих бизнес-моделей. И механизм этот не ограничивается только копированием или переносом в другой контекст (рынок). Часто реакцией на чужую идею может быть ваша абсолютно новая  идея! Это называют креативным партнерством, но в таком случае автор первичной идеи может и не узнать, что послужил вам партнером.

К примеру, в авиакомпании Netjets изменения были инициированы в блоке «потребительские сегменты». Самый прибыльный сегмент клиентов для авиаперевозчиков – корпорации. Netjets задумались: чем можно угодить этому типу клиентов?

Корпоративные клиенты могут совершить перелет одним из двух способов: коммерческим рейсом или на корпоративном самолете, приобретенном компанией. Преимуществом первого варианта является относительная дешевизна, но существует и масса неудобств, связанных с необходимостью стоять в очередях, совершать пересадки и терять время в терминалах. В этом отношении второй вариант, бесспорно, удобней. Однако далеко не каждая организация готова и способна приобрести собственный самолет. Тогда в авиакомпании возник вопрос: как можно получить преимущества собственного самолета и при этом сэкономить?

В результате Netjets стала предлагать корпорациям приобрести 1/16 долю самолета. Таким образом, его владельцами становились 16 разных организаций.

Не напоминает ли вам это знакомый механизм таймшер (англ. timeshare – «разделение времени») – право каждого владельца многовладельческой собственности пользоваться ней в отведенное ему время. Чаще всего термин «таймшер» применяется среди совладельцев отелей клубного типа в курортных районах и подразумевает право проживания на долю времени.

Подобный инструмент инновации прижился и в T&D (Training and Development)

бизнесе. Возьмите, к примеру, коучинг как бизнес-инструмент, “навеянный” абсолютно не бизнесовыми сократовскими вопросами, которые позволяли ученику “раскрыть себя в себе”.

7. Подсказки потребителя.

При выборе новых ценностных предложений во главу угла должна ставиться потребительская перспектива. Инноваторам бизнес-моделей рекомендуем ориентироваться не только на существующие, но и на новые или пока не охваченные потребительские сегменты.

В качестве примера можно привести компанию  Zipcar, которая предлагает альтернативу владению собственным автомобилем – почасовую аренду.

Составление профиля клиента поможет в создании лучшего ценностного предложения, а также более удобного и подходящего для него типа взаимоотношений. И благодаря взаимосвязям в шаблоне бизнес-модели вы увидите, как могут поменяться другие элементы модели. Так вам удастся лучше понять, за что потребитель на самом деле готов платить или платить больше.

Приведем  алгоритм инновации бизнес-модели с использованием метода «Подсказка потребителя». Этот метод оказался последним в списке, но, по нашему мнению, является базовым и беспроигрышно результативным.

1. Проанализировать существующую модель. Пройдитесь по всем элементам шаблона бизнес-модели (Рис.1).

2. Найти  неудовлетворенную потребительскую ценность. Обычно потребители не получают ценность по четырем причинам:

  • —  не хватает средств;
  • —  рынок на них не ориентирован;
  • —  недостаточно знаний;
  • —  недостаточно времени.

3. Понять, как удовлетворить эту ценность с выгодой для вашего бизнеса. Это – процесс генерации идей.

4. Сравнить обновленную модель с существующей и принять решение, какие изменения нужно внести, или какое новое направление выделить (как произошло в примере CEO Николаса Хайека с доступным брендом SWATCH в элитной швейцарской часовой группе SMH).

5. Действуйте!  Только действия дадут Вам истинный ответ  об истинной ценности выбранной инновации для потребителя и о необходимых корректировках или отказе от нее. Не забывайте, что то, что заявляет потребитель о своих потенциальных желаниях может не совпасть его последующим голосованием за новое своей покупкой!

Если ваша позиция схожа с руководством Apple, которое считает исследования мнения потребителей о новых продуктах чепухой, вы можете вернуться к «коллекции зажигалок», приведенной выше и выбрать другой способ генерации идей, не связанный с импульсом от клиентов.

 

В заключение прорезюмируем цели работы с шаблоном бизнес-модели:

  • понять существующий бизнес и выработать общий язык понимания цельной картинки у сотрудников разных функций;
  • новые реалии рынка и новые проблемы требуют новых инструментов и навыков; бизнес-модель – инструмент для обучения действием;
  • инструмент генерации идей и создания альтернатив;
  • сделать обсуждение важных вопросов внутри компании более визуальным и понятным.

Выбрав один из семи методов инициирования идей, внутренний консультант сможет применить ее для фасилитации управленческой команды в рамках стратегической сессии или другой командной работы менеджмента для вашего бизнеса.

 

Два конспекта по книгам Александра Остервальдера: «Построение бизнес-моделей» и «Твоя бизнес-модель» Вы можете получить бесплатно, заполнив форму.
Посмотреть описание конспектов и заполнить форму